Motivar a los trabajadores en la construcción para mejorar la productividad

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La industria de la construcción es fundamental para el crecimiento y desarrollo económico de cualquier país, sin embargo, es conocida por ser una de las industrias más exigentes y peligrosas. Los trabajadores en la construcción realizan largas jornadas de trabajo, deben enfrentar trabajos físicos pesados y trabajar en un entorno peligroso, lo que hace que la motivación de los trabajadores sea esencial para mejorar la productividad y garantizar la seguridad en el lugar de trabajo.

 

La motivación es clave para el éxito en cualquier empresa y la construcción no es una excepción. Un trabajador motivado es más productivo, creativo, comprometido y puede trabajar de manera más eficiente. La motivación también tiene un impacto directo en la moral de los trabajadores y en su capacidad para trabajar de manera segura. Sin embargo, motivar a los trabajadores en la construcción puede ser un desafío debido a las condiciones de trabajo difíciles.

 

A continuación, se presentan algunas estrategias para motivar a los trabajadores en la construcción y mejorar la productividad

 

Proporcionar incentivos

Reconocer y recompensar a los trabajadores que hacen un buen trabajo es esencial para motivar a los trabajadores en la construcción. Los incentivos pueden ser en forma de reconocimiento verbal, incentivos monetarios, bonificaciones, días libres o cualquier otro incentivo que pueda ayudar a motivar a los trabajadores a trabajar duro y hacer bien su trabajo. Los trabajadores deben sentir que su trabajo es valorado y que están siendo recompensados por su arduo trabajo.

 

Establecer metas claras y alcanzables

Establecer metas claras y alcanzables para los trabajadores en su sitio de construcción también
puede ayudar a motivar a los trabajadores a trabajar duro. Las metas deben ser específicas, medibles y realistas para que los trabajadores puedan ver su progreso y lograrlas. Esto puede ayudar a motivar a los trabajadores a trabajar duro para alcanzar estas metas y sentirse satisfechos cuando lo hacen.

 

Comunicación clara

La comunicación clara es fundamental en cualquier trabajo, pero en la construcción es aún más importante debido a la naturaleza peligrosa del trabajo. Los gerentes deben ser claros en cuanto a las expectativas, proporcionar retroalimentación constructiva y asegurarse de que los trabajadores sepan lo que se espera de ellos. La comunicación también debe ser abierta y transparente, lo que significa que los trabajadores deben sentir que sus opiniones y preocupaciones son valoradas.

 

Capacitación y desarrollo

La capacitación y el desarrollo son esenciales para mantener a los trabajadores motivados y comprometidos. Proporcionar oportunidades de capacitación y desarrollo a los trabajadores puede ayudarles a mejorar sus habilidades y conocimientos, lo que a su vez puede hacerlos sentir más valiosos en su trabajo y motivados para trabajar duro. Además, el desarrollo de habilidades también puede ser una forma de recompensar a los trabajadores.

 

Crear un ambiente de trabajo positivo

Asegurarse de que el ambiente de trabajo en el sitio de construcción sea positivo y alentador es
esencial para mantener a los trabajadores motivados. Los gerentes deben ser pro activos para fomentar la colaboración y el trabajo en equipo, lo que puede aumentar la satisfacción de los trabajadores y mejorar la moral en general.

 

Al implementar estas ideas, puede ayudar a motivar a los trabajadores en su sitio de construcción y mejorar la productividad en general.

Cómo los líderes pueden mejorar la seguridad en el lugar de trabajo en la construcción.

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La seguridad en el lugar de trabajo en la construcción es de vital importancia para garantizar la salud y el bienestar de los trabajadores y minimizar los riesgos de accidentes.

 

A continuación se presentan algunas formas en que los líderes pueden mejorar la seguridad en el lugar de trabajo en la construcción:

 

Establecer una cultura de seguridad: Los líderes deben asegurarse de que la seguridad sea una prioridad en el lugar de trabajo y que todos los trabajadores estén comprometidos con ella. Esto puede lograrse a través de la educación, la formación y la comunicación efectiva.

 

Realizar inspecciones regulares: Los líderes deben llevar a cabo inspecciones regulares del lugar de trabajo para identificar y abordar los riesgos de seguridad. Se deben corregir de inmediato todas las condiciones peligrosas y tomar medidas para prevenir su recurrencia.

 

Proporcionar equipo de protección personal (EPP): Los líderes deben proporcionar el EPP necesario para garantizar la seguridad de los trabajadores. Esto incluye cascos, guantes, gafas de seguridad y otros elementos de protección personal.

 

Capacitar a los trabajadores: Los líderes deben asegurarse de que los trabajadores estén adecuadamente capacitados en todas las operaciones y equipos de la construcción, así como en las medidas de seguridad y emergencia.

 

Fomentar la comunicación abierta: Los líderes deben fomentar una comunicación abierta y transparente en el lugar de trabajo. Los trabajadores deben sentirse cómodos hablando sobre cualquier problema de seguridad que identifiquen y los líderes deben tomar en cuenta sus preocupaciones.

 

Establecer procedimientos de seguridad: Los líderes deben establecer procedimientos de seguridad claros para todas las operaciones y equipos de la construcción. Esto puede incluir procedimientos de emergencia y medidas de seguridad para prevenir accidentes.

 

En resumen, los líderes pueden mejorar la seguridad en el lugar de trabajo en la construcción a través de la cultura de seguridad, inspecciones regulares, EPP, capacitación, comunicación abierta y procedimientos de seguridad claros. Al establecer y mantener estos pasos, los líderes pueden garantizar un entorno de trabajo seguro para todos los trabajadores en la construcción.

La importancia de la comunicación en la construcción

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La comunicación, es un concepto esencial en cualquier proyecto constructivo. Desde el primer día de planificación hasta la finalización de este mismo, el contacto debe ser implementado de la forma adecuada, con la finalidad de garantizar que todas las partes involucradas estén en la misma página y se logren los objetivos deseados.

 

Sin embargo esto puede visualizarse como un desafío, aun más complejo que cualquier otro proceso constructivo, ya que la implementación de una mejor comunicación implica a múltiples contratistas, subcontratistas y proveedores, por lo que la coordinación suele ser difícil, mas no imposible.

 

Para superar estos obstáculos, es importante que los líderes de la construcción implementen un plan efectivo, en donde se debe establecer un proceso claro, para así lograr identificar roles y responsabilidades de los involucrados, y definir un calendario para las comunicaciones clave.

 

Este proceso debe establecer canales de comunicación claros y definir cómo se compartirán y recibirán los informes de progreso y otros documentos importantes. Estos pueden incluir reuniones regulares de equipo, comunicación por correo electrónico y sistemas de gestión de documentos en línea.

 

 

 

La identificación de roles y responsabilidades es otra parte crucial del plan de comunicación. Cada miembro del equipo debe saber cuál es su papel y responsabilidad en el proyecto y a quién se debe comunicar la información. Es importante que cada miembro del equipo sepa a quién recurrir en caso de problemas o preguntas.

 

Un calendario para las comunicaciones clave también es esencial en la construcción. Esto incluye la definición de fechas límite para la presentación de informes, la programación de reuniones regulares del equipo y la planificación de revisiones de progreso claro y realista. Ya que esto permite tomar decisiones oportunas y eficaces para mantener el proyecto en marcha y dentro del presupuesto.

 

En resumen, la comunicación es esencial en la construcción para garantizar una buena coordinación entre todas las partes involucradas, tomar decisiones oportunas y eficaces y mantener buenas relaciones con los clientes y otros stakeholders. Sin una comunicación adecuada, los proyectos de construcción pueden verse afectados por retrasos, conflictos y costos adicionales.

El propósito del Last planner system®

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Andrés Bustos- Director Besser

El last planner system (LPS), es tal vez la herramienta de mayor auge y conocimiento del pensamiento Lean en la construcción. El sistema creado en los años 90´s por Glenn Ballard como producto de su tesis doctoral y Apoyada por su amigo y socio Gregory Howell, ha transformado la forma de trabajar en los proyectos de construcción; sin embargo, en la mayoría de las implementaciones solo se aplica una parte del sistema y se mal interpreta su función. En los siguientes párrafos, intentaré explicar de forma sencilla el verdadero propósito del sistema tras varias charlas y aprendizajes con Glenn Ballard.

Cuando se habla de last planner system, Glenn comenta de forma muy enfática que el LPS es un sistema para obtener compromisos confiables y mejorar el flujo en los procesos, con la ayuda de sus 5 etapas permite que esto se cumpla. De tal forma que el LPS no es un sistema de control y tampoco es magia. Pensar que aplicar un sistema de producción va a garantizar cumplir con los plazos del proyecto es una gran mentira pues el plazo depende de muchos factores para que se dé. Lo que el LPS no da, es el poder de detectar el estatus de la producción y donde está su variación, también permite detectar de forma transparente que se está haciendo o no se está haciendo dentro del proyecto.

Como segundo elemento, el LPS se centra como parte del pensamiento LEAN, en especial en la mejora continua, de ahí la necesidad de medir y entender las razones y causas por las que no se están cumpliendo las metas. Esto con el único propósito de disminuir y buscar soluciones a las causas de desviación, no con el ánimo de señalar y buscar culpables, pero si buscar la colaboración con todo el equipo y entender que todos somos responsables del proyecto resaltando que cada miembro tiene aportes valiosos al proyecto y con ellos dar soluciones antes problemáticas cotidianas. Desafortunadamente, utilizamos esta parte del sistema para detectar errores, culpables y señalizar cuando ese no es el fin de la implementación, derivado de esto se produce la falta de respeto, la confianza entre involucrados y empezamos a tener ausentismo en las dinámicas que LPS recomienda.

Como tercer y último elemento, el LPS se centra en las personas, en buscar compromisos confiables a través de la transparencia que desarrolla la herramienta en el proyecto. Son los equipos de trabajo quienes hacen los proyectos, y ellos están conformados por personas que en la mayoría de los casos dan lo mejor de sí mismas para el proyecto y para ellos mismos. Un punto que no se ha tocado directamente del éxito del LPS es que busca la estabilidad emocional de las personas, pues esta es la única forma de tener confianza los unos con los otros, de obtener compromisos y conversaciones de valor para el proyecto. Una persona que no se sienta bien no puede por más que lo deseé aportar al proyecto. Es por ello por lo que las personas y su salud mental son cada vez más fundamentales para los proyectos. Sin esto por más estrategia que se tenga, profesionales capaces, metodologías o sistemas de planeación no se podrá tener un buen proyecto.

El LPS es el sistema más humano y eficaz que se tiene para gestionar la producción en los proyectos, si aplicamos sus 5 etapas los equipos se entenderían mucho mejor, los indicadores no serían para juzgar si no para mejorar y estaríamos más enfocados en el flujo de los procesos que en el flujo de los recursos que es lo que actualmente se hace.

Ilustración de Las 5 etpas del LPS y sus apendizajes de cada etapa por BESSER

Deseo esté corto árticulo haya sido de valor, y que podamos reflexionar cada vez más sobre la implementación del sistema a través del concepto humano y no de objeto.

IKAGAI

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Andrés Bustos- Director Besser

Japón es uno de los países más desarrollados del mundo, situado en la costa este, es un país que no tiene grandes riquezas naturales, ha sido devastado por bombas, no ha sido jamás colonizado y tiene fidelidad por su cultura como pocos países. Es el país con mayor longevidad, pero además tiene una población en su mayoría feliz. Desde todo tipo de vista que analicemos y estudiemos a japón es fascinante.

En Besser, tenemos como filosofía de empresa la filosofía del Toyota production system, que en occidente llamaron comercialmente Lean; sin embrago estoy seguro de que no se ha logrado entender lo valioso del pensamiento japonés y su repercusión en nuestro crecimiento personal y de nuestras organizaciones. Sólo hemos visto los resultados y nos enfocamos en las herramientas, pero no en la esencia. Mientras que la mayoría de los países funda su existencia en las libertades y en el individuo. Los japoneses Tienen una fuerte atracción por lo colectivo, por entender que todos somos uno y en las jerarquías y respeto por las mismas. Los valores y principios son indestructibles y creen firmemente en la disciplina colectiva más que en la genialidad individual que buscamos en occidente. En el siguiente texto deseo compartir una de las diferencias que hacen a Japón potencia y deseo sea tan valioso como para mi.

El Ikagai, es la búsqueda de tu razón, de tu propósito de vida. Mientras se busca una felicidad vacía encarnada en cosas materiales que dan satisfacción momentánea, el Ikagai es el impulso que todos tenemos muy inconsciente, y una vez lo entendamos y conozcamos, nuestra vida tiene mayor dicha y gozo, te motiva a levantarte día a día. El Ikagai te ayuda a entender que es lo que realmente deseas, tu razón de ser. De acuerdo con Ken Mogi, científico Japones y Andrea Rodríguez en su libro 9 hábitos japoneses, encontrar Ikagai puede ser tan simple o complicado como realmente te tomes las cosas. Ellos proponen 5 pasos para poder empezar el Ikagai:

 

  1. Empezar de a poco: todo lo que desees, hazlo y empiézalo pequeño, muévete un paso a la vez (Difícil en nuestros días que todo lo queremos ya).
  2. No actúes solo por ti: olvídate de ti, de tus recompensas, tu ego
  3. Busca la armonía: Que acciones tienen impacto en tu alrededor.
  4. Disfruta en todo y en las pequeñas cosas: En levantarte, en el sol, tu salud, tener agua. Estamos tan acostumbrados a cosas que antes eran deseos, que hacen que no valoremos nuestra vida.
  5. Vivamos el ahora: Aceptemos nuestro presente, el pasado no volverá y nos genera nostalgia y el futuro es incierto y nos genera ansiedad.

 

Ikagai es algo personal, que requiere de una examinación consciente e interna de nosotros. En el siguiente gráfico se muestra de forma sencilla el significado de Ikagai:

 

Ilustración 1 Diagrama de winn, ikagai, extraido de www.nortepersonal.com

 

Está constituido por 4 elementos:

  1. Lo que amo
  2. Lo que el mundo necesita
  3. Aquello por lo que me pagan
  4. Aquello en lo que soy bueno

 

Responder estos 4 elementos, no debe ser fácil, requiere de una gran consciencia y conocimiento de nosotros. Pero vale la pena hacerlo las veces que sean necesarias para poder encontrar nuestro Ikagai. Sólo así lograremos hacer de nuestras organizaciones y colaboradores un trabajo consciente, con propósito y con dicha.

Los invito a encuentren los que aman, lo que necesita el mundo, lo que son buenos y por lo que se les paga. Y una vez hagamos eso, tengamos las siguientes intersecciones:

  1.  Lo que amo + lo que el mundo necesita = Es tu MISIÓN en la vida
  2. Lo que el mundo necesita + Por lo que te pagan = VOCACIÓN
  3. Por lo que te pagan + por lo que soy bueno = PROFESIÓN
  4. Lo que amo + por lo soy bueno = PASIÓN

 

Les aseguro que, si somos más conscientes de estos 4 elementos, no solo lograremos estar donde necesitamos, si no que estaremos mejor con nosotros mismos y con nuestro entorno.

Modelo de gestión para la industria de la construcción

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Andrés Bustos- Director Besser

Cómo la mayoría de “millenials”, fui formado bajo marcos de trabajo gerenciales como el PMI (Project management institute), IPMA (International Project management institute) y Prince2 (Project in control enviroment), por mencionar algunos. Estos marcos de trabajo han sido aceptados y llevados a cabo por la mayoría de los administradores de proyectos y académicos en el mundo, validando buenas prácticas y generando en ellas conocimiento y actualización constante entre ellas. No obstante, generalizar estas prácticas y pensar que todo tipo de proyecto puede gestionarse bajo estos esquemas y que todos los proyectos deben cumplir con sus áreas y componentes, me llevo al error de ver como los proyectos y sus diferentes departamentos trabajaran para estos marcos y no que estos trabajaran para el proyecto, que finalmente es nuestro propósito, El proyecto.

Antes de continuar quiero aclarar, que estos marcos han sido sin duda alguna fundamentales para las mejores prácticas y estructurar mejor los proyectos y que el hecho de que sigan vigentes hoy en día es porque algo han aportado a la gestión general.

Ahora, entender cómo funcionan las industrias y como trabajan entre sí, puede ser un diferenciador para que estos marques apliquen correctamente. Una industria manufacturera, no funciona igual que la industria de la construcción. Mientras que, en la manufactura, sus productos pasan a través de estaciones de procesos y estos van confeccionando el producto hasta llevarlo a su estado de valor. En la industria de la construcción el producto es estático, y los procesos y estaciones pasan por el producto, podemos ver mejor esta explicación en la siguiente imagen.

 

Ilustración 1 Entendiendo la industria

 

De tal manera, que no se puede gestionar un proyecto de construcción como se gestiona un proyecto de manufactura. Es vital entender la naturaleza de nuestra industria. La industria de la construcción es atípica, diferente a las demás, por ellos sus avances han sido diferentes a los de las demás industrias, factores económicos, tecnológicos y sociales han hecho que nuestra industria, la industria de la construcción tenga una evolución diferente.

 

Lo único que, se puede entender como similares entre todas las industrias, son los procesos, y en esto último es en lo que se debe enfocar como industria. Los procesos son repetitivos, instalar un muro de tablara roca, construir un muro de block, fundir o colar losas, estos son procesos que son repetitivos y debemos centrar nuestra atención en ellos y en la gestión de ellos. Aquí está la verdadera gestión en la construcción. La mayoría de los artículos hablan de la gestión, global, de cómo definir un proyecto, como definir el alcance, como se hace un presupuesto, un plan, pero ninguna habla del cómo se ejecuta y esto a veces de forma despectiva se dice que es problema de los demás. Aquí es donde se encuentra mi mayor conflicto con la gestión y marcos de trabajo tradicionales, en donde solo se enfocan en el desglose de actividades generarle, pero no en los procesos, no en la integración ni entendimiento de estos, no en el cómo. Y el cómo finalmente es lo que nos da que un proyecto realmente cumpla con sus objetivos.

 

Es por lo anterior y entendiendo cómo funcionan nuestra industria, se ha desarrollado junto con expertos constructores y académicos un modelo de gestión de proyectos para la industria de la construcción. Dicho modelo basa su fundamento en el pensamiento lean construction, en sistemas y metodologías de comunicación y colaboración como el last planner system y virtual design en construction. Pero, sobre todo, el modelo, es un modelo versátil, adaptable a cualquier proyecto de construcción, que busca integrar las etapas, buscar la comunicación efectiva y asertiva entre los equipos y lograr la colaboración y compromiso de todos los involucrados en el objetivo del proyecto y valor de este. En la siguiente imagen se detalla el maco general del modelo

 

Ilustración 2 modelo de gestión Besser

 

 

El modelo ha sido resultado de mi tesis doctoral, y ha sido probado con satisfacción en más de 15 proyectos de vivienda vertical, horizontal e industrial. Validado por académicos de universidades de prestigio a nivel nacional e internacional y actualmente está siendo registrada ante indiautor. No obstante, como todo modelo y como todo en la vida puede mejorarse.

El presente ensayo, busca como propósito buscar nuevas formas y técnicas para gestionar la industria de la construcción, bajo la premisa de mejorar continuamente y buscar formas creativas y diferentes para servir mejor a la industria. Para más información del modelo, se puede consultar en www.besserlean.mx

La Vaca

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Andrés Bustos- Director Besser

Cuando quise entender el concepto de estructura de desglose de trabajo (E.D.T.), recuerdo que un maestro me lo explico de una forma sencilla que aún hoy día recuerdo. Me pregunto, para entender mejor que es la E.D.T. dime ¿Cómo te comes una vaca?, sin entender mucho su punto, dudé y no respondí, hasta que seguido de su tono jovial y alegre me dijo, por partes Andrés, una vaca te la comes por partes. Esto quedo grabado siempre en mi memoria, y es que algo benéfico que han traídos los marcos de trabajo tradicionales es el desglose de actividades.

 

 

Sin embargo; con el pasar de los años, me he dado cuenta de que esta explicación tiene ciertas fallas. Y es que, aunque un proyecto son duda desglosar las actividades y dividirlas entre especialistas es bueno si estas no están integradas, de nada van a funcionar. Y se cae como se cae en la mayoría de los proyectos de realizar trabajos y actividades centralizadas en objetivos particulares y no en el objetivo general del proyecto. En otras palabras y citando nuevamente el ejemplo de la “vaca”, en los proyectos de construcción, lo importante no es partir la “vaca”. La vaca es el proyecto y si sus partes no están integradas no va a existir proyecto, solo una división equivocada de trabajo.

 

 

 

Lo importante es la vaca, nuestro proyecto. Que el desglose de actividades se haga pero que cada actividad desglosada cumpla con el objetivo del proyecto, que trabajen de forma integrada y colaborativa es laúnica forma de conseguir la “vaca”, porque lo que nos interesa no es comernos la vaca, lo importante es la vaca.

¿QUÉ ES LA VARIABILIDAD?

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Definición

La variabilidad se define como la ocurrencia de eventos por distintos desperfectos imprevistos; ya sean, efectos internos o externos. Como en todo proceso ocurren ciertas dificultades al momento de ejecutar las actividades. Ejemplos de variabilidad hoy en día son los contagios por COVID o la demora de licencia de construcción, que son factores que implican una pérdida en horas hombres, y, por consiguiente, una cuadrilla realizará menor producción que la que hubieran hecho estando completos.

Como menciona Horman (2000), la complejidad e incertidumbre de un proyecto de construcción produce variabilidad en los flujos de producción. Koskela (2000) también afirma que hay dos tipos de variabilidad en los flujos de producción: variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad en el flujo, los que seguidamente detallaremos:

 

Variabilidad en los tiempos de proceso:

  • Variabilidad natural del trabajo que está arraigado al tiempo de ejecución
  • Productividad de los procesos
  • Ocurren por temas externos más no internos

 

Variabilidad en el flujo:

  • Los flujos son entradas a los procesos de construcción
  • Producida por impactos por la llegada de recursos
  • Por falta de materiales, mano de obra e información

 

Consecuencias de la alta variabilidad en construcción:

  • Reduce la tasa de productividad
  • Incrementa el tiempo de espera
  • Afecta la calidad del valor del proyecto
  • Tiempos más largos hacen costos más altos
  • Las pérdidas se incrementan
  • Planes inciertos

 

Las variabilidades en obra pueden ocurrir por:

  • Factores aleatorios
  • Mano de obra
  • Medio ambiente
  • Métodos
  • Maquinaria

¿Cómo reducir la variabilidad en la construcción?

Al tener un pensamiento Lean, podemos reducir la variabilidad implementando herramientas en obra. Las más usadas para la mitigación de las variabilidades son el Last Planner System y los Buffers.

  • Last Planner System:

Si bien se pueden prevenir muchos riesgos negativos para la productividad en construcción, es complicado asegurar una planificación a largo plazo.

Con el Last Planner System se puede hacer una planificación de mediano plazo, con lo que se brinda una mejor comunicación realizando reuniones semanales para verificar el avance. Su objetivo es mantener el flujo de trabajo constante en lo posible, para disminuir la variabilidad producida por la incertidumbre de la planificación a largo plazo.

  • Buffers:

Los buffers son el modo más común para lidiar con la variabilidad. Con ellos se independiza cada proceso, agregando “colchones”, ya sea de tiempo, materiales o capacidad de producción. Gracias a los buffers, al presentarse contratiempos o demoras, la planificación a largo plazo se ve afectada en un menor nivel.

 

Referencias bibliográficas

Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its aplication to construction. Spoo: Valton teknilinen tukimuskeskus (VTT) 2000.

HORMAN, M. J. (2000). Process Dynamics: Buffer Management in Building Project Operations. Ph D Dissertation, Faculty of Architecture, Building and Planning, The University of Melbourne, Melbourne, Australia.

 

 Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Aldahir Moron

Origen del Artículo

Mejora Continua

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Mejora continua, buscando la excelencia

Santiago Ruiz – Perú

 

Cuando hablamos de Kaizen  se nos viene a la mente la traducción mejora continua, Más que una simple palabra, o una metodología, Kaizen es una filosofía de trabajo que se acopla perfectamente con la disciplina de la cultura Japonesa, ¡hoy mejor que ayer mañana mejor que hoy!, mejorar todos los días como camino hacia la excelencia operacional.

 

“Todos los días se puede mejorar algo, por más pequeño que sea”, así lo afirma uno de los principios de Kaizen. Y a quién de nosotros no le gustaría que nuestro nuevo proyecto fuera más exitoso que el anterior, en apariencia a todos, pero realmente pocos tenemos la disciplina para realizar mejoras constantes y a menudo nos vemos arrastrados por la procrastinación.

 

¿Qué se necesita para lograr la mejora continua?

Aunque parezca trivial se necesitan dos cosas muy simples:

  • Poder visualizar los problemas
  • Tener un método para resolverlos

 

Para poder visualizar los problemas necesitas procesos que saquen los problemas a flote, herramientas o indicadores que permitan visualizarlos, y lo más importante una cultura orientada a hacer las cosas bien, de poder ver los errores y decirlos. Es posible usar métodos y herramientas para ver los problemas como gestión visual,  VSM, análisis de causa raíz  , 5 porqués, diagramas de Ishikawa, una vez que hemos visto los problemas debemos saber que podemos hacer con ello ¿Qué hacemos con este problema?¿es necesario resolverlo? ¿Cómo podemos resolverlo?

 

Tener un método claro para resolver problemas en el equipo es fundamental para resolverlos problemas. El grafico que se muestra en la portada del articulo nos muestra un método muy práctico para resolver problemas basado en 5 pasos sencillos:

 

  1. Párate sobre los hombros de un gigante

Primero párate sobre un estándar algo que ya ha funcionado antes ¡pregunta! Alguien más ya puede haberlo resuelto hay 7mil millones personas en este planeta y hay 13 mil colaboradores en el Grupo, usa la biblioteca, la red, las comunidades, usa la lecciones aprendidas de nuestro más de 80 años de historia.

  1. Planifica buscando agregar valor
    1. Busca resolver el problema desde el punto de vista del usuario (empatiza),
    2. Mapea la situación actual usa VSM si es necesario ¿Dónde estamos? ¿Dónde debemos o necesitamos estar?
    3. Analiza la causa raíz del problema, las limitaciones
    4. Plantea un objetivo específico que desees cambiar (define), puedes usar frases que empiecen con un ¿Cómo podríamos…?
  2. Experimenta, fracasa rápido y barato
    1. Esboza alternativas que permitan tomar una decisión, siempre más de una, además una alternativa siempre será no hacer nada al respecto. (idear)
    2. Elabora prototipos, que te permitan aprender de la solución y el problema, que muestren rápidamente sin necesidad de explicar que las alternativas puede solucionar el problema.
  3. Verifica que resuelve el problema
    1. Elige por ventajas usando CBA, analiza como las alternativas planteadas impactan en la Gente, la Calidad, la Seguridad, el Tiempo, el Costo y cuáles son las ventajas que ofrece cada alternativa en estas dimensiones para toma runa mejor decisión.
    2. (Evalúa) la solución planteadas con los usuarios finales y recibe feedback de sus impresiones e incluye sus puntos de vista en la solución final.
  4. Impleméntalo y estandarízalo
    1. Implementa la solución en todos los demás procesos que aplique y haz un seguimiento para saber que tus acciones tiene el impacto que se planteó originalmente en los objetivos
    2. Estandariza la solución, documéntala adecuadamente para que sea útil para futuros análisis.

 

Una herramienta que ayuda mucho en este proceso de mejora continua, es el A3 Kaizen que es un formato sencillo que se puede elaborar una vez al mes, colocarlo en un mural en la oficina para presentarlo al jefe o la persona que puede tomar la decisión para implementarlo.

Las organizaciones que han empezado a adoptar el ciclo de mejora continua, han visto grandes mejoras en tres puntos  importantes para el negocio:

  1. Las ventas, entregando mayor cantidad de productos, incrementando el avance o simplemente logrando generar entregas justo a tiempo.
  2. Las utilidades, logrando reducir costos de producción eliminando desperdicio o con alternativas de optimización de flujos de producción y soporte
  3. La caja, logrando reducir el trabajo en proceso o los inventarios, generando asi mejores alternativas financieras para el negocio.

 

La nuevas métricas del LPS

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Las Nuevas métricas en el Last planner system

Andrés Bustos – Besser

 

El last planner system® (LPS) es sin duda el sistema que mejor acogida e implementación en proyectos de construcción en los últimos 10 años en Latinoamérica. El sistema desarrollado a finales de los 90´s por Glenn Ballard y Gregory Howell (Q.E.P.D), busca desarrollar un mayor flujo de trabajo y mejor comunicación y confianza entre los equipos de producción, generando una mejora continua y aprendizaje. Sin embargo; las métricas y forma en que analizamos el LPS, ha generado un reto a la confiabilidad y correlación en las etapas de corto, mediano y largo plazo. El presente escrito, tiene como propósito repasar las métricas actuales e introducir nuevas métricas planteadas para tener una mejor correlación en el tiempo y etapas del proyecto.

 

Las 5 fases del LPS, comprenden las tres etapas o secuencias del tiempo, corto, mediano y largo plazo. Cada una de las fases tiene su propósito y forma de desarrollo, buscando promesas confiables y unir equipos para que el proyecto tenga un flujo continuo en su producción. En la siguiente ilustración se detalla cada una de sus fases y las etapas:

Ilustración 1 Fases del LPS por Besser

Las métricas que predominan en la implementación del sistema son el PPC (percent planned copmpleted) y las razones de incumplimiento (RNC), ambas métricas diseñadas para medir la confianza y compromiso del equipo en el corto plazo. El PPC es el resultado de la tareas que se cumplieron con respecto a las tareas que se comprometieron los last planners en la junta semanal. En la actualidad, nos exigen y exigimos un ppc alto, o en algunos casos mayor al 75%. Pero no sabemos si lo que está cumpliéndose es lo que se tiene que hacer, aquí radica la principal falla en la implementación. Nos enfocamos en el corto plazo con compromisos que no sabemos si están alienados con lo que se debe hacer, si esto no es así, el ppc lo único que ayudaría seria a mantener un flujo constante pero no el necesariamente el requerido además, las RNC se estarían repitiendo constantemente en el proyectopor no tener una alineación con el mediano y corto plazo.

 

En 2012 Hamzeh propone dos métricas más, poco usadas en las implementaciones en Latinoamérica, la primera es TA (task anticipated), que relaciona los compromisos de la juta semanal con el make ready (voy/puedo), la segunda métrica fue el TMR (task made ready)que relaciona lo que se hizo con lo que se puede hacer (hice/puedo), ambas métricas ayudan a correlacionar el corto y mediano plazo del plan del proyecto.

De igual manera.

Mientras hay evidencia comprobada que el LPS reduce la variación en los proyecto y aumenta la colaboración y confianza en los equipos, existe dificultad en tener esta misma afirmación con los planes a largo plazo. Luis Fernando Alarcón,  mide en el look ahead el PCR (plan de cumplimiento de restricciones), en donde compara la relación de liberar restricciones con el cumplimento de hitos a mediano y largo plazo, sus estudios concluyen que existen una mayor probabilidad de terminar el proyecto a tiempo si el PCR es alto, en vez de un ppc alto. Aunque estas dos métricas no se interponen una con otra, por el contrario son necesarias, ayuda un poco a entender el punto del escrito, en la relación de las etapas del proyecto.

Nuevas métricas

Sammir Emdanat, propone dos nuevas métricas para relacionar el hice/puedo/voy/debo del sistema. Sammir propone el nivel de compromiso CL (commitment level) que mide las tareas que se deben comprometer en la junta semanal con lo que se tiene que hacer. La otra métrica que propone es el medir la variación de los hitos MV (milestone variance), esta variación es medida en días con respecto al cambio del plan inicial.

 

Las 7 métricas que se describen se resumen en la siguiente gráfica:

Ilustración 2 Métricas para LPS

 

Aplicar estas métricas en los proyectos, aumenta el flujo de trabajo y confianza entre las etapas de corto, mediano y largo plazo, además con el apoyo de más métricas, ayuda a que se realicen mejor análisis del proyecto para toma de decisiones. Aunque aún falta mayor estudio y existen otros tipos de métricas, estos son otros beneficios de las métricas mencionadas:

 

  1. Correlaciona las etapas y fases de un proyecto.
  2. Flujo de trabajo alineado con largo, mediano y corto plazo.
  3. Compromiso y alineación de objetivos.
  4. Integración de participantes con objetivos del proyecto.
  5. Captura constante de data para mejorar el sistema
  6. Mejora continua con mejor panorama

 

 

Referencias

 

Embanat, S. and Azambuja, M. (2016) “ALIGNING NEAR AND LONG TERM PLANNING FOR LPS IMPLEMENTATIONS: A REVIEW OF EXISTING AND NEW METRICS, In: Proc. 24th Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction, Boston, MA, USA, sect.5 pp. 103–112.

Ballard, G. and Howell, G. (1994) “Implementing Lean Construction: Stabilizing Work Flow”, Proceedings of the 2nd Annual Meeting of the International Group for Lean Construction, Pontificia Universidad Catolica de Chile, Santiago, September 1994. Pp 101-110.

Dave, B., Hämäläinen, J.P., Kemmer, S., Koskela, L., and Koskenvesa, A. Suggestions to improve lean construction planning. Proc. 23rd Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction. Perth, Australia, July 29-31, pp. 193-202

Ballard, G. (2000). “The Last Planner System of Production Control”. PhD. Diss. The University of Birmingham, U.K.

Frandson, A., Berghede, K., and Tommelein, I. (2014). “Takt-Time Planning and the Last Planner System”, Proceedings of IGLC-22, Oslo, Norway. pp.571-580.