¿QUÉ ES LA VARIABILIDAD?

Definición

La variabilidad se define como la ocurrencia de eventos por distintos desperfectos imprevistos; ya sean, efectos internos o externos. Como en todo proceso ocurren ciertas dificultades al momento de ejecutar las actividades. Ejemplos de variabilidad hoy en día son los contagios por COVID o la demora de licencia de construcción, que son factores que implican una pérdida en horas hombres, y, por consiguiente, una cuadrilla realizará menor producción que la que hubieran hecho estando completos.

Como menciona Horman (2000), la complejidad e incertidumbre de un proyecto de construcción produce variabilidad en los flujos de producción. Koskela (2000) también afirma que hay dos tipos de variabilidad en los flujos de producción: variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad en el flujo, los que seguidamente detallaremos:

 

Variabilidad en los tiempos de proceso:

  • Variabilidad natural del trabajo que está arraigado al tiempo de ejecución
  • Productividad de los procesos
  • Ocurren por temas externos más no internos

 

Variabilidad en el flujo:

  • Los flujos son entradas a los procesos de construcción
  • Producida por impactos por la llegada de recursos
  • Por falta de materiales, mano de obra e información

 

Consecuencias de la alta variabilidad en construcción:

  • Reduce la tasa de productividad
  • Incrementa el tiempo de espera
  • Afecta la calidad del valor del proyecto
  • Tiempos más largos hacen costos más altos
  • Las pérdidas se incrementan
  • Planes inciertos

 

Las variabilidades en obra pueden ocurrir por:

  • Factores aleatorios
  • Mano de obra
  • Medio ambiente
  • Métodos
  • Maquinaria

¿Cómo reducir la variabilidad en la construcción?

Al tener un pensamiento Lean, podemos reducir la variabilidad implementando herramientas en obra. Las más usadas para la mitigación de las variabilidades son el Last Planner System y los Buffers.

  • Last Planner System:

Si bien se pueden prevenir muchos riesgos negativos para la productividad en construcción, es complicado asegurar una planificación a largo plazo.

Con el Last Planner System se puede hacer una planificación de mediano plazo, con lo que se brinda una mejor comunicación realizando reuniones semanales para verificar el avance. Su objetivo es mantener el flujo de trabajo constante en lo posible, para disminuir la variabilidad producida por la incertidumbre de la planificación a largo plazo.

  • Buffers:

Los buffers son el modo más común para lidiar con la variabilidad. Con ellos se independiza cada proceso, agregando “colchones”, ya sea de tiempo, materiales o capacidad de producción. Gracias a los buffers, al presentarse contratiempos o demoras, la planificación a largo plazo se ve afectada en un menor nivel.

 

Referencias bibliográficas

Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its aplication to construction. Spoo: Valton teknilinen tukimuskeskus (VTT) 2000.

HORMAN, M. J. (2000). Process Dynamics: Buffer Management in Building Project Operations. Ph D Dissertation, Faculty of Architecture, Building and Planning, The University of Melbourne, Melbourne, Australia.

 

 Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Aldahir Moron

Origen del Artículo

Mejora Continua

Mejora continua, buscando la excelencia

Santiago Ruiz – Perú

 

Cuando hablamos de Kaizen  se nos viene a la mente la traducción mejora continua, Más que una simple palabra, o una metodología, Kaizen es una filosofía de trabajo que se acopla perfectamente con la disciplina de la cultura Japonesa, ¡hoy mejor que ayer mañana mejor que hoy!, mejorar todos los días como camino hacia la excelencia operacional.

 

“Todos los días se puede mejorar algo, por más pequeño que sea”, así lo afirma uno de los principios de Kaizen. Y a quién de nosotros no le gustaría que nuestro nuevo proyecto fuera más exitoso que el anterior, en apariencia a todos, pero realmente pocos tenemos la disciplina para realizar mejoras constantes y a menudo nos vemos arrastrados por la procrastinación.

 

¿Qué se necesita para lograr la mejora continua?

Aunque parezca trivial se necesitan dos cosas muy simples:

  • Poder visualizar los problemas
  • Tener un método para resolverlos

 

Para poder visualizar los problemas necesitas procesos que saquen los problemas a flote, herramientas o indicadores que permitan visualizarlos, y lo más importante una cultura orientada a hacer las cosas bien, de poder ver los errores y decirlos. Es posible usar métodos y herramientas para ver los problemas como gestión visualVSM, análisis de causa raíz  , 5 porqués, diagramas de Ishikawa, una vez que hemos visto los problemas debemos saber que podemos hacer con ello ¿Qué hacemos con este problema?¿es necesario resolverlo? ¿Cómo podemos resolverlo?

 

Tener un método claro para resolver problemas en el equipo es fundamental para resolverlos problemas. El grafico que se muestra en la portada del articulo nos muestra un método muy práctico para resolver problemas basado en 5 pasos sencillos:

 

  1. Párate sobre los hombros de un gigante

Primero párate sobre un estándar algo que ya ha funcionado antes ¡pregunta! Alguien más ya puede haberlo resuelto hay 7mil millones personas en este planeta y hay 13 mil colaboradores en el Grupo, usa la biblioteca, la red, las comunidades, usa la lecciones aprendidas de nuestro más de 80 años de historia.

  1. Planifica buscando agregar valor
    1. Busca resolver el problema desde el punto de vista del usuario (empatiza),
    2. Mapea la situación actual usa VSM si es necesario ¿Dónde estamos? ¿Dónde debemos o necesitamos estar?
    3. Analiza la causa raíz del problema, las limitaciones
    4. Plantea un objetivo específico que desees cambiar (define), puedes usar frases que empiecen con un ¿Cómo podríamos…?
  2. Experimenta, fracasa rápido y barato
    1. Esboza alternativas que permitan tomar una decisión, siempre más de una, además una alternativa siempre será no hacer nada al respecto. (idear)
    2. Elabora prototipos, que te permitan aprender de la solución y el problema, que muestren rápidamente sin necesidad de explicar que las alternativas puede solucionar el problema.
  3. Verifica que resuelve el problema
    1. Elige por ventajas usando CBA, analiza como las alternativas planteadas impactan en la Gente, la Calidad, la Seguridad, el Tiempo, el Costo y cuáles son las ventajas que ofrece cada alternativa en estas dimensiones para toma runa mejor decisión.
    2. (Evalúa) la solución planteadas con los usuarios finales y recibe feedback de sus impresiones e incluye sus puntos de vista en la solución final.
  4. Impleméntalo y estandarízalo
    1. Implementa la solución en todos los demás procesos que aplique y haz un seguimiento para saber que tus acciones tiene el impacto que se planteó originalmente en los objetivos
    2. Estandariza la solución, documéntala adecuadamente para que sea útil para futuros análisis.

 

Una herramienta que ayuda mucho en este proceso de mejora continua, es el A3 Kaizen que es un formato sencillo que se puede elaborar una vez al mes, colocarlo en un mural en la oficina para presentarlo al jefe o la persona que puede tomar la decisión para implementarlo.

Las organizaciones que han empezado a adoptar el ciclo de mejora continua, han visto grandes mejoras en tres puntos  importantes para el negocio:

  1. Las ventas, entregando mayor cantidad de productos, incrementando el avance o simplemente logrando generar entregas justo a tiempo.
  2. Las utilidades, logrando reducir costos de producción eliminando desperdicio o con alternativas de optimización de flujos de producción y soporte
  3. La caja, logrando reducir el trabajo en proceso o los inventarios, generando asi mejores alternativas financieras para el negocio.

 

Análisis comparativo entre sistemas de planeación tradiconales y Last planner system

Análisis comparativo en un proyecto de construcción comercial del Last Planner System ® con el sistema tradicional

Andrés Bustos, elisa López, Jesús Camacho, Hector Barrios

Abstract: El objetivo de este artículo es identificar a través de mediciones con Cartas Balance el desperdicio que ocurre en los procesos de construcción, analizado en un proyecto de edificación comercial en Zapopan, México. La metodología se utilizó para medir la productividad de las cuadrillas durante jornadas completas de trabajo, donde una vez evaluado el rendimiento de producción, se identifican las mejoras que el sistema de producción puede tener. Finalizado este proceso se implementó el Last Planner System ®, sistema ampliamente reconocido en la filosofía de Lean Construction. Se comparan los resultados de productividad de un proyecto llevado con un sistema tradicional de construcción, con un sistema de mejora continua como el Last Planner System ®. Dicha implementación, permitió que se lograra aumentar la productividad un 13% y disminuir los desperdicios un 20%, evaluados mediante la planeación de propuestas de metas y juntas diarias, la evaluación de estas con porcentajes de actividades cumplidas y sus respectivas razones de incumplimiento.

Palabras clave: Lean Construction, Last Planner System ®, Productividad, Cartas Balance.

 

  1. Introducción

En el sector de la construcción los trabajadores son, por lo general, sometidos a grandes presiones de trabajo impuestas por sus superiores debido a los tiempos de entrega que ellos manejan, como consecuencia se presentan desperdicios durante los procesos que traen como consecuencias entregas a destiempo y retrabajos que atentan directamente al costo, los cuales no siempre reflejan el valor que el cliente desea recibir. El propietario desempeña un papel importante en la verificación y el control de los planes del contratista general en términos de tiempo, costo y calidad de la construcción (Luong Le et al, 2020). Es por ello que Lean Construction ofrece una filosofía que vale la pena estudiar y analizar en este proyecto.

Para alinear los objetivos de las herramientas individuales con Lean Construction, se consideran y enumeran 12 (doce) objetivos de Lean Construction como; reducir las variabilidades en la planificación, el diseño y los procesos, mantener el flujo continuo de materiales y trabajo, mejor visualización, enfoque en el cliente, análisis y control de defectos, mejora de los procedimientos de trabajo, mejora continua, cultura de seguridad y mejora en la comunicación entre las partes interesadas (Salem et al. 2005 ; Ballard et al 2007). Aplicar Lean Construction en los proyectos ayuda a mejorar la transparencia y la comunicación, se enfoca en la buena planeación y en un control de procesos que aumenta la productividad.

Los proyectos de construcción siempre se consideran altamente inciertos y volátiles debido a la naturaleza del trabajo, ya que los proyectos se llevan a cabo en entornos diferentes que involucran a numerosos equipos especializados que trabajan juntos para lograr los objetivos de la construcción (Sinesilassie et al. 2017). El problema principal de ello llega desde la planeación, donde no se especifica de qué manera atacar las áreas de trabajo cuando estas pueden y deben ser atacadas, además del surgimiento de errores de logística con los materiales o en herramientas necesarias que deberían estar en el lugar de la obra cuando estos son necesitados. Como consecuencia el flujo se detiene y se presenta lo que comúnmente se conoce como “trabajo esperando trabajadores, y trabajadores esperando trabajo”.

Un buen programa de planeación puede lograr que los procesos se anticipen a este tipo de errores, evitando que se detenga el flujo de trabajo logrando una productividad de manera más eficiente, donde no se altera ni el costo, ni la calidad del trabajo. Para que ello sea posible se requiere capacitar a los profesionales encargados de la planeación, ejecución y control de los proyectos en las nuevas estrategias de gestión, con el fin de que se conviertan en facilitadores en la aplicación de los nuevos conceptos (Botero y Álvarez, 2003). Si se logra definir una buena planeación y esta se coordina adecuadamente, los tiempos de entrega podrían ser los esperados, y con ello, obtener mejor valor gracias a la productividad de dichos procesos.

La productividad es un concepto que describe la capacidad o el nivel de producción por unidad de trabajo o de equipos industriales. Por medio de la productividad se pone a prueba la capacidad de una estructura para desarrollar los productos y el nivel en el cual se aprovechan los recursos disponibles. Algunos de los aspectos indispensables que no deben olvidarse a la hora de montar una compañía que produzca bienes o servicios son: la calidad, la producción, la eficiencia, la innovación, la tecnología y los nuevos métodos de trabajo. La eficiencia del proceso es un indicador de cuán eficientemente se utilizan las horas de trabajo. (Goh y Miang Go, 2019)

La industria de la construcción presenta unos niveles de productividad muy bajos en comparación a otros, y éstos, usualmente son normalizados por parte de los trabajadores y los jefes. En comparación con otros fabricantes, en la industria de la construcción, incluso de los países desarrollados, se desperdicia un alto porcentaje del tiempo del proyecto, con bajas tasas de eficiencia en el trabajo, altas tasas de accidentes y altos niveles de defectos y reprocesos (Koskela, 1992). Según el McKinsey Global Institute, “el gasto relacionado con la construcción representa el 13% del PIB mundial, pero el crecimiento anual de la productividad de estos sectores sólo ha aumentado un 1% en los últimos 20 años” (MGI, 2017).

En la mayor parte de los casos, el cliente no está consciente de que gran parte de lo que él está pagando no le está generando valor, por lo que es necesario hacer ajustes y/o aumentos que logren beneficiar tanto al cliente, como al contratista y a la mano de obra. Un aumento significa que se puede proporcionar un mayor valor a los clientes con los mismos recursos o menos, lo que se traduce en una combinación deseable de estructuras de mayor calidad a un costo menor para los propietarios, una mayor rentabilidad para los contratistas y salarios más altos para los trabajadores. Solo las transformaciones agregan valor al cliente. Por lo tanto, los flujos deben estudiarse muy bien para eliminar los desperdicios en el proceso de producción, mientras que la eficiencia debería ser mayor para las transformaciones (Albalkhy y Sweis, 2019).

Es bien sabido que en la construcción existen numerosas cantidades de desperdicios las cuales no siempre son identificadas. Existen datos de estudios realizados en Chile (Alarcón, 1999) y Colombia (Botero y Álvarez, 2003), que demuestran como la jornada laboral de la construcción casi nunca es aprovechada a un 100% y todo ello afecta al proyecto en costo y tiempo la mayoría de las veces. El departamento de Ingeniería Civil y Gestión de la Construcción de la Pontificia Universidad Católica de Chile (Alarcón, 1999), realizó mediciones durante 5 años en más de 40 proyectos de construcción demostrando que la identificación de pérdidas es una herramienta efectiva para generar el mejoramiento en la construcción, donde concluyeron que el 53% del tiempo laborado es dedicado a actividades no productivas (Botero y Álvarez, 2003).

Botero y Álvarez, 2003; explican que, una vez identificadas las pérdidas, la causa de mayor frecuencia de ocurrencia de las mismas (49%), se genera por esperas en el proceso constructivo, lo cual alerta a constructores sobre la necesidad de una mejor planificación para la disposición y localización de recursos, utilización y disposición de cuadrillas de trabajo, entre otras.

El trabajo se va a enfocar en estudiar los procesos de construcción en la obra civil de una plaza comercial para evaluar detenidamente a las cuadrillas mediante mediciones con ayuda de formatos de Cartas Balance, y se va a aplicar un sistema de control en la producción que sea capaz de identificar los desperdicios que ocurren en ello de manera cuantificable. Se va a aportar con evidencia y datos estadísticos, una mejora en la productividad que beneficie al cliente y a los contratistas con un sistema de control propuesto por Last Planner System ® basado en la comunicación, la transparencia y el trabajo en equipo. Se espera poder disminuir las pérdidas que se identifiquen con el fin de plantear propuestas de mejora en las áreas que requieran innovar continuamente los procesos.

 

  1. Métodos y metodología

2.1 Caso de estudio

Para realizar este trabajo se enfocó en analizar el caso de la obra Distrito la Perla ubicada en el municipio de Zapopan Jalisco, la cual consiste en una plaza comercial de alrededor de 18,000 m2 destinados a la moda, la tecnología y el gourmet; contando con un total de 280 locales comerciales. Se espera que la obra finalice a finales del año 2020. Ahí se evaluó y se midió a diferentes cuadrillas que realizaron trabajos de mampostería con la ayuda de Cartas Balance, y después se aplicó Last Planner System ® que pretendía mejorar la productividad en los procesos, comparando el sistema tradicional de construcción con el de Lean Construction.

2.2 Cartas Balance

Para comenzar con el análisis del proyecto fue necesario realizar una serie de mediciones base durante tres semanas acerca de la productividad que existía en las áreas de trabajo con el método tradicional. Para ello se utilizaron formatos de Cartas Balance que nos permitían obtener de forma porcentual respecto a una jornada laboral, cuanta productividad se aportaba y canto desperdicio se conseguía. Estos resultados serían comparados con una segunda y posterior medición, realizada una vez que se implementaran mejoras de Last Planner System ®.

Una Carta Balance es una herramienta que ayuda a describir de forma detallada el proceso de una actividad mediante datos estadísticos con el fin de buscar su optimización identificando las acciones que producen valor, las que contribuyen a generarlo, y sus pérdidas. Para ello existen formatos donde se registra en cada intervalo de tiempo la actividad realizada por el obrero. (Pérez et al, 2019)

Para poder realizar mediciones con Cartas Balance se necesita tener un espacio visual de toda la cuadrilla e identificar a los trabajadores para cuantificar su nivel de productividad. Se pueden apoyar con formatos de Cartas Balance, lápiz, cronómetro y cámaras de video. Los datos deben tomarse en intervalos de un minuto, máximo dos, durante jornadas de 3 y 4 horas para lograr que las mediciones tengan validez confiable.

En el formato deben estar identificadas las actividades como:

Trabajo productivo (TP): Es aquel trabajo que produce valor de forma directa y refleja lo que el cliente desea.

Trabajo contributorio (TC): Es el proceso que no genera valor, sin embargo, aporta de manera indirecta para generar el producto para el cliente.

Trabajo no contributorio (TNC): Es la actividad que no genera valor ni aporta al avance del proyecto, (conocidas también como pérdidas o tiempos muertos).

Además, el formato debe especificar qué actividades fueron cada una de ellas de las que generan valor, las que contribuyeron a generar valor y las que no generan valor. Se recomienda usar abreviaturas en las mediciones. Para mayor detalle sobre los ejemplos más comunes utilizados en las Cartas Balance, ver Tabla 1.

 

Tabla 1. Ejemplos de Trabajo Productivo, Trabajo Contributorio y Trabajo No Contributorio de Cartas Balance

Trabajo Productivo

(TP)

Trabajo Contributorio

(TC)

Trabajo No Contributorio

(TNC)

Vaciar concreto Medir Esperas
Levantar muro Instrucciones Retrabajos
Habilitar acero Reubicación de material Ausencia
Detallar muro Búsqueda de material Tiempo Ocioso
Pintar Orden y limpieza Viajes
Colocar instalación Transporte Descansos

 

Los datos que se toman en campo deben ser cuantificados en una hoja de cálculo que permita desglosar y visualizar los resultados de manera gráfica y porcentual para lograr detectar cuánto valor se está generando del total de una jornada y como mejorar ese porcentaje sin perder la calidad, ni alterar el costo. (Produktiva, 2018)

Para el caso de estudio, se tomaron mediciones en intervalos de dos minutos durante aproximadamente 18 jornadas de trabajo desde 4 hasta 7 horas. En cada una de las Cartas Balance se realizaban anotaciones, comentarios, pérdidas identificadas y gráficas que mostraran de forma visual los porcentajes de productividad durante la jornada del día (ver Figura 2).

Esta técnica presenta múltiples ventajas por su sencillez ya que tiene validación estadística, permite medir la variabilidad de las diferentes actividades durante la obra y permite detectar oportunidades de mejora en los proyectos de construcción, situación no evidente utilizando los sistemas tradicionales de control de la producción.

Figura 2. Ejemplo de Carta Balance utilizado para un colado de banqueta.

 

Después de obtener resultados cuantificados e identificados a detalle las pérdidas y los tiempos muertos por parte de la cuadrilla, se podrá proponer soluciones de mejora para lograr facilitar los procesos que generan trabajos productivos y disminuir las pérdidas. Para tomar una decisión es necesario que esta logre generar un impacto en el aumento de la productividad de la cuadrilla y flujo del proyecto. Se debe entender que en algunos casos la medida correctiva podrá resultar insignificante en algunos casos, o con soluciones costosas en otros, pero siempre evitando que dicho costo sobrepase lo generado por la obra.

En la Figura 3 se muestra una gráfica de base que sirvió de partida para el arranque de la implementación de Last Planner System ® donde se observa como el trabajo no contributorio está por encima del trabajo productivo y servirá de comparación de resultados finales.

Figura 3. Gráfica de líneas con tendencias lineales sobre la primera medición con Cartas Balance.

 

2.3 Implementación de Last Planner System ®

Last Planner System ® (El último planificador) se define como “un sistema de control de producción necesario en los proyectos para apoyar el trabajo hacia los logros planificados, realizar lo que se puede hacer para avanzar en un camino planeado y, cuando eso sea imposible, determinar caminos alternativos que cumplan con los objetivos deseados.” (Hoyos, 2018).

Su principal meta es atacar las áreas de desperdicio en la construcción que implican [trabajadores esperando trabajo y trabajo esperando trabajadores], además de tomar el control del proyecto y la toma de decisiones en el tiempo adecuado. Dicho sistema de control debe ser transparente con los trabajadores y con el cliente el cual pueda generar un círculo de confianza con todos los involucrados. Last Planner System ® puede superar la variabilidad dentro de la construcción al considerar la planificación y la colaboración como los elementos clave para lograr los objetivos de Lean Construction. (Ballard, 1993). Lean Construction considera la construcción como una unidad de producción que tiene que pasar por ciertas fases desde el inicio del proyecto hasta el cierre del proyecto (Aslam et al, 2020).

Existen muchas maneras de realizar Last Planner System ®.

  • Identificar los trabajos productivos, trabajos contributorios y trabajos no contributorios.
  • Pull Planning
  • Porcentaje de actividades cumplidas y razones de incumplimiento
  • Reducir la variación y mejorar el flujo de trabajo
  • Trabajo en equipo y comunicación
  • No trabajar bajo supuestos

 

Los principales puntos utilizados en este proyecto fueron la identificación de trabajos productivos, contributorios y no contributorios con ayuda de los formatos de Cartas Balance. El “Pull Planning” basado en la propuesta de objetivos y metas la realización de juntas diarias y semanales, y para llevar un control de ello, realizar los porcentajes de actividades cumplidas y las razones de incumplimiento.

 

2.3.1 Pull Planning

El primer proceso a utilizar para el proyecto fue Pull Planning. Según Tsao et al. 2014, “Es un proceso de planificación colaborativa donde los ejecutantes del proyecto trabajan juntos para diseñar el proceso para lograr un hito. El término ‘Pull Planning’ se refiere al concepto lean de ‘pull’ como una solicitud desde abajo en lugar del ‘push’ de arriba hacia abajo como se aplica en la práctica tradicional” (planear desde el final, hacia el comienzo).

Para este proceso, primero se realizó un inventario de trabajos pendientes con sus respectivas restricciones con el fin de poder identificar las metas a realizar, y brindar apoyo hacia la mano de obra para facilitarles el trabajo escuchando sus peticiones, sus avances y sus comentarios, este fue el primer paso para lograr una mayor comunicación con ellos. A continuación, se anexa el inventario en Tabla 2:

Tabla 2. Inventario de trabajos pendientes.

El subcontratista ha realizado albañilerías en numerosas ocasiones en la obra de Distrito la Perla, entre ellas se encuentran colados de dalas y banquetas, además de levantamientos de muros.

Actualmente se encuentran en la elaboración de cuatro montacargas en la misma zona con diferentes cuadrillas por nivel (sótano 2, sótano 1, planta baja y planta alta).

Montacargas Sótano 2 ·      Cuadrilla de tres personas.

·      Es la obra menos avanzada de todas.

·      Solo hay avance del colado de la dala inferior, el ritmo de trabajo es lento, no hay material para descimbrar, ni block para levantar muro.

·      No se había solicitado el material para que la cuadrilla pudiera avanzar.

Montacargas Sótano 1 ·      No se sabe el tamaño de la cuadrilla.

·      Solo se observaron dos personas trabajando.

·      Obra parcialmente avanzada, pero con retrasos.

·      Fue la obra que se inició primero, y no se ha terminado.

·      Los muros principales ya se encuentran casi levantados, falta cimbrar para colar dalas y castillos y poder continuar los muros de los lados, falta terminar de cimbrar una dala principal de la que dependerá el avance de la obra.

·      Se observa como cuando terminan de levantar muro, colocan armado y no se realiza el colado ni la cimbra, se sigue levantando muro por otro lado hasta llegar al nivel de dala.

·      Faltan detalles de muros, limpieza del área, y traer más material.

Montacargas Planta Baja ·      Cuadrilla de 5 personas.

·      La cuadrilla está incompleta, no existe información sobre la ausencia de los trabajadores.

·      Falta levantar tres muros, colar castillos y dalas (algunas cimbras ya se encuentran colocadas, otras no), no se han detallado muros ni limpiado las partes ya terminadas.

·      Existe un exceso de inventario (armados de acero elaborados sin colocar debido a la lentitud del levantamiento de muro) no hay limpieza del área.

Montacargas Planta Alta ·      Cuadrilla de 6 personas.

·      Obra avanzada.

·      Falta colar dalas, levantar el resto de los muros, detallar los muros ya levantados, colar dalas y castillos.

·      Existe mayor organización y limpieza que en otras obras observadas. Se realizan detalles de forma parcial sobre los muros levantados.

·      El material comienza a agotarse (block, arena y grava).

 

 

 

 

 

Con ayuda del inventario (Rojas, 2016) y con algunos residentes de la obra, se organizó una junta donde se plantearía la propuesta de metas diarias para cada cuadrilla. En ella se especifica la meta semanal, y el desglose de actividades que se tienen que llevar a cabo, día a día, desde el final hacia el comienzo (de adelante hacia atrás). Dichas metas fueron presentadas a cada una de las cuadrillas preguntándoles si para ellos era posible realizar las actividades que se proponían para llegar a ello, y que necesitaban de los superiores para ayudarles a hacer su trabajo.

Para evitar errores y re-indicaciones con las actividades que se propusieron, dichas metas y actividades se mantenían colocadas en obra sobre un tablero elaborado de forma manual (Figura 4) con notas de colores donde se dividía por:

  1. Actividades Semanales (notas naranjas)
  2. Actividades Diarias (notas azules)
  3. Pendientes que faltan (notas rosas)

La última sección se encargaba de colocarle a los residentes alguna herramienta, material o revisión que los trabajadores requerían para poder seguir laborando y no detenerse.

 

Figura 4. Modelo del tablero colocado en obra.

 

A partir de ello, se plantearon juntas diarias con los trabajadores en la mañana donde se dialogaba cuantas de las actividades propuestas si se cumplieron y cuáles no, además de los motivos del por qué no pudieron llevarse a cabo. Los cambios y modificaciones que se realizaban sobre la marcha también fueron anotados y a partir de ello se llevaba registro diario de las actividades propuestas sobre las actividades realizadas. Con esos datos, se realizaban además juntas semanales con los superiores para revisar y plantear cómo mejorar las actividades día a día procurando cumplir el 100% de las metas. Esto se llevó a cabo por varias semanas donde cada día se llevaba registro (ver Tabla 3) y se proponían soluciones semanales.

 

Tabla 3. Fragmento de tabla del día 17 de febrero con metas propuestas, metas modificadas y actividades realizadas.

Date Area Proposed goals Modified goals Performed activities
Feb 17 Basement 1 • Raise the wall up to the 2nd concrete tie beam axis G (13-14) and H (13-14).

• Enable steel for the second concrete tie beam 45 cm length of axis G (13-14) and H (13-14).

• Casting of first concrete tie beam with embedded plate axis H (13-14)

• Raise wall to second plate, in concrete tie beam, G axis (13-14)

• Enable steel for second concrete tie beam G axis (13-14)

• Raise wall up to third concrete tie beam with G axis plate (13-14)

• Raise wall to second concrete tie beam with H axis plate (13-14)

• Enable 1st steel concrete for tie beam in axle 13 pocket (G-H)

• Casting of first concrete tie beam with embedded plate axis H (13-14)

• Enable 1st steel concrete tie beam in axle 13 pocket (G-H)

Feb 17 Ground Level • Remove formwork from 1st concrete tie beam

• Build wall until second concrete tie beam

G (13-14) and H (13-14) axes, ladder

• Correct overlaps in left concrete wall stud H-axis forklift door (13-14)

• Enable steel for 35 cm closing wall in H-axis forklift door (13-14)

• Raise 4 rows of block in G-H axis (13-14)

• Enable steel, formwork and casting for the first concrete tie beam in pin axis 14 (G-H)

• Demolish a row of block in wall G (13-14)

• Enable steel, formwork and casting for the first 40-cm length on walls with axes G (13-14) and H (13-14)

• Raise 4 rows of block in G-H axis (13-14)

• Enable steel, formwork and casting for the first concrete tie beam in pin axis 14 (G-H)

• Demolish row of block in wall G (13-14)

Feb 17 Level 2 • Remove formwork from 2nd concrete tie beam

• Build wall up to 3rd concrete tie beam

• Enable steel, place formwork and cast 3rd concrete tie beam

• Enable steel, formwork and cast 3rd 30 cm length on axes 14 (G-H) and G -H (13-14)

• Remove the formwork of the 3rd concrete tie beam of 30 cm G axis (13-14)

• Remove concrete wall stud formwork of 20 cm axis G (13)

• Remove 68 cm left concrete wall stud formwork on H-axis forklift door (13-14)

• Detail keypads in 68 cm concrete wall stud on the H-axis forklift door (13-14)

• Enable steel, formwork and cast concrete tie beam of closing of 35 cm in door of forklift axis H (13-14)

Enable steel, formwork and cast for 3rd 30 cm length on axes 14 (G-H) and G -H (13-14)

• Remove the formwork of the 3rd concrete tie beam of 30 cm G axis (13-14)

• Remove concrete wall stud formwork of 20 cm axis G (13)

• Remove 68 cm left concrete wall stud formwork on H-axis forklift door (13-14)

• Detail keypads in 68 cm concrete wall stud on the H-axis forklift door (13-14)

• Enable steel, formwork and concrete wall stud for 35 cm closing on H-axis forklift doors (13-14)

 

 

2.3.2 Porcentaje de Actividades Cumplidas (PPC)

Al tener los datos de manera escrita, se registraron en una hoja de cálculo de manera cuantitativa para conocer de manera porcentual qué actividades estaban siendo realizadas en su totalidad con respecto al total de actividades propuestas en el día (ver Tabla 4), además se añadieron gráficas para tener una mejor visualización y poder comparar los datos semana tras semana (propuesto por Botero y Álvarez, 2005). La importancia del Porcentaje de Actividades Cumplidas (PPC) no es buscar culpables, ni señalar a los trabajadores, sino identificar por qué ocurren desperdicios en el proceso. Este proceso se realizó cada mañana antes de la llegada de los trabajadores para tener mayores posibilidades de reaccionar a qué tan cerca se avanza con respecto al plan de trabajo programado. A cada cuadrilla se le asignó su tablero con actividades diarias y, con base a él, se fue revisando cuantas actividades se realizaron, obteniendo así los porcentajes.

 

Tabla 4. Porcentaje de Actividades Cumplidas de cada semana, evaluando cada día a la cuadrilla correspondiente, con su porcentaje individual y total diario.

PPC Week 1
  Feb 17 Feb 18 Feb 19 Feb 20 Feb 21
Basement 1 33% 40% 57% 100% 67%
Ground Floor 50% 100% 71% 100% 80%
Level 2 100% 71% 67% 100% 100%
Total 61% 70% 65% 100% 82%
Average 76%
PPC Week 2
  Feb 24 Feb 25 Feb 26 Feb 27 Feb 28
Basement 1 75% 80% 100%
Ground Floor 71% 67% 80% 100% 67%
Level 1 100% 83% 67% 100% 80%
Level 2 100% 80% 100%
Total 87% 78% 82% 100% 73%
Average 84%
PPC Week 3
  Mar 2 Mar 3 Mar 4 Mar 5 Mar 6
Basement 3 100% 0% 100%
Basement 2 33% 100% 100% 100% 60%
Basement 1 100% 50% 100% 0%
Ground Floor 80% 50% 75% 100% 40%
Level 1 67% 100%
Level 2 100% 100% 100% 100%
Total 70% 90% 85% 80% 50%
Average 77%
PPC Week 4
  Mar 9 Mar 10 Mar 11 Mar 12 Mar 13
Basement 3 60% 67% 80% 80% 67%
Basement 2 100% 50% 50% 0%
Basement 1 25% 67% 67% 40% 80%
Ground Floor 80% 67% 50% 50% 100%
Rooftop 100% 100% 0%
Level 2 100% 58%
Total 66% 75% 69% 64% 58%
Average 68%

 

 

2.3.3 Razones de Incumplimiento y 5 Whys

En cada junta existió variación de actividades cumplidas cada día, y con ellas, hubo un gran número de razones de incumplimiento las cuales también se registraban de forma individual y de forma colectiva cada día.

Para la obtención de las razones de incumplimiento, se puede aplicar la teoría de los “5 Whys” (5 por qué) para encontrar la raíz del problema. La teoría es muy simple y su propio nombre lo indica, preguntar el por qué no se cumplió una actividad y sobre cada razón preguntar nuevamente el por qué en cinco ocasiones hasta encontrar un motivo que se pueda solucionar de manera colaborativa (en algunas ocasiones el problema aparece antes del quinto por qué).

Al poder identificar la raíz de los problemas, se registraron en una tabla de conteo (Tabla 5) para poder observar la frecuencia de dichas razones, cada día. Uno debe adherirse a las ideas lean fundamentales y reconocer los impulsores principales.

Con los datos obtenidos se proponían soluciones a los problemas enfrentados y se buscaba la manera de anticiparse a dichos errores con el fin de evitar que volvieran suceder. En algunos casos fue posible corregir los problemas, sin embargo, en otros, los motivos eran razones que se encontraban fuera del alcance de los residentes y superiores.

 

Tabla 5. Tabla de razones de incumplimiento desglosadas por cuadrillas y su frecuencia.

Causes for noncompletion (CNC)
  Group 1 Group 2 Group 3 Total
Wait for material 4 1 5 10
Lack of tool 2 2
Indications not followed 1 1 2
Lack of communication 2 2
Reworks and errors 4 4
Time or absences 2 5 2 9
Unforeseen changes 3 3 3 9
Problems between workers 3 2 5
External reasons 2 2 4 8
  B1 GF L1 and L2 51

 

 

La última etapa en el proceso de ejecución Lean es descubrir los arreglos de mejora y probarlos. Una vez que se prueban, deben ser actualizados. La preparación y el seguimiento son importantes en cada uno de los pasos aclarados previamente. Se debe mostrar moderación alegando que el procedimiento de uso puede llevar bastante tiempo (P. Sivaraman et al, 2020).

 

  1. Análisis y Resultados

Desde que se inició con primera etapa de mediciones con Cartas Balance se obtuvieron porcentajes de productividad que oscilaban entre un 13% y un 27% mientras que los desperdicios oscilaban entre un 30% y un 48%. En la segunda etapa después de varias semanas implementando Last Planner System ®, se obtuvo una disminución muy notoria en los tiempos muertos presentando unos porcentajes de 20% a 24% en pérdidas y un aumento de productividad con resultados desde 25% hasta 38% (ver Figura 5).

Figura 5. Comparación de gráficas de productividad entre la primera y la segunda medición.

 

En la Figura 6 se puede apreciar el promedio de productividad en cada área de medición donde se observa el aumento de productividad desde un 21% hasta un 34% y la disminución de un 42% a un 22% en desperdicios. En la gráfica comparativa (Figura 6) se observa como en la primera medición el trabajo no contributorio estaba por encima del trabajo productivo, cuando en la segunda medición, después de implementar Last Planner System ®, obtuvimos que la productividad estuviera arriba de los desperdicios, evidenciando así la disminución de los tiempos muertos.

 

Figura 6. Gráfica de resultados obtenidos del promedio de porcentajes de productividad.

 

Figura 7. Gráfica comparativa de líneas entre la primera y segunda medición.

 

Al registrar las actividades realizadas y las no realizadas se notó mucha variación en las actividades, y no se pudo conseguir una constante ya que las razones de incumplimiento variaban cada día (Figura 8).

Figura 8. Variabilidad de actividades.

 

Las razones de incumplimiento más repetitivas fueron falta de material, cambios imprevistos, tiempo y faltas, y razones externas abarcando el 70% de las razones de incumplimiento (ver figura 9 para mayor detalle). Las minorías de las razones que equivalen a un 20% se componen de falta de herramienta, indicaciones no seguidas, falta de comunicación, retrabajos y errores. Recurrentemente el 10% de las razones presentadas a lo largo del análisis fueron problemas entre los obreros, donde por cuestiones de destajo decidieron trabajar por separado sin reportarlo.

Figura 9. Gráfica con las principales razones de incumplimiento de las cuadrillas.

 

Los motivos de las razones de incumplimiento surgen desde la logística de los materiales de construcción donde su transporte hace complicada la tarea de subir material a niveles muy altos sin el apoyo de maquinaria. Al compartir la obra civil con otros subcontratistas, es muy común que se realicen cambios y acciones que puedan alterar el espacio de trabajo de otros trabajadores, como son el bloqueo o restricción del paso de personal o transporte, el mantenimiento de las áreas, instalaciones de servicios o cambios del cliente en el momento, lo que tiene como consecuencia dejar de trabajar temporalmente en esas áreas. Los cambios imprevistos de parte del contratista general también fueron muy recurrentes debido a la falta de comunicación del contratista con el jefe de los residentes quienes no recibían las indicaciones a tiempo.

 

  1. Conclusiones

Durante el desarrollo de este proyecto e investigación sobre la construcción de una plaza comercial, en la ciudad de Guadalajara, se estudiaron los procesos de construcción por parte de la mano de obra y las indicaciones que los superiores asignan a sus trabajadores. Se pudo observar cómo presentaban numerosos detalles que debían ser corregidos y procesos que necesitan ser mejorados.

Como conclusión de ambas mediciones, se puede observar que el “trabajo no contributivo” si logró disminuir de manera significativa un 20% con las propuestas de mejoras que se implementaron con Last Planner System ®, y logró aumentar el trabajo productivo un 13%. Todavía se necesita buscar la manera de reducir el trabajo contributivo y aumentar aún más la productividad evitando el aumento de los desperdicios, mejorando continuamente los procesos (ver figura 8 para más detalle). El esfuerzo de mejora continua debe ser una respuesta natural al contexto siempre cambiante de un programa de construcción de ingeniería y gestión de proyectos (Pasquire, 2012). Estos resultados mostraron mejoras, sin embargo, pudieron ser más sobresalientes si los jefes tuvieran un acercamiento mayor con los trabajadores y con su servidor.

Dentro de los principales retos enfrentados durante esta investigación, fue la resistencia por parte de los trabajadores y la falta de compromiso por parte de los superiores quienes no mostraban interés por capacitar y motivar a sus trabajadores, además de normalizar los desperdicios y mantenerse ausentes. Al no ser una obra propia de la empresa con la que se laboró, fue difícil lograr que una persona llevara un control de varias cuadrillas cuando algunos trabajadores mostraban resistencia, y cuando los contratistas a cargo de la obra se mantenían ausentes y sin formas de comunicación.

Se demuestra que la comunicación y el acercamiento con los trabajadores genera la confianza necesaria para buscar una mayor productividad, y el no trabajar bajo supuestos genera mayor valor para el cliente. El poder identificar los desperdicios en los procesos y su raíz de problemas demuestra la capacidad para mejorar y anteponerse a dichos errores, y así, progresivamente, mejorando continuamente con el equipo de trabajo, desde los obreros, hasta los contratistas y el cliente.

Para el sistema de Last Planner System ®, su finalidad fue reducir la variabilidad mediante el trabajo en equipo, la comunicación, el porcentaje de actividades cumplidas, y la transparencia con los trabajadores y los jefes. Sus resultados fueron cuantificables y atacados en el momento para mejorar la productividad la cual gracias a el compromiso y la comunicación lograron disminuir de manera significativa en las próximas semanas mostrando mejoras en la productividad y disminución en los desperdicios.

Como aprendizaje de este proyecto se observa que los desperdicios encontrados de forma común en los procesos de construcción son consecuencia de una planeación poco eficiente por parte de los dueños cuando no apoyan del todo a sus trabajadores, y sólo exigen resultados a sus residentes sin apoyar los detalles que ellos en obra necesitan para poder sacar el trabajo que los dueños demandan. Las juntas de planeación en las mañanas, muestran mejores resultados porque existe un acercamiento y una comunicación específica que no trabaja bajo supuestos, además de comprender que la última persona que puede planificar y diseñar sus propios avances, son los mismos maestros oficiales, quienes conocen su propio rendimiento, sus tiempos, y saben cómo organizarse entre sus ayudantes. Hacer una planeación ‘Pull’ con los maestros oficiales, logrará una reducción en la variación de actividades, obteniendo un mejor cumplimiento en los procesos y mejorando el flujo de trabajo con una mejor productividad.

Es posible aplicar Lean Construction y Last Planner System ® a obras de diferente tipo siempre y cuando se apliquen los sistemas de control y se capacite al personal con la filosofía y los conceptos que se proponen. Explotar al máximo las herramientas de Last Planner System ® brinda mejores resultados y un control de producción más efectivo, además, si se aplican técnicas como Takt Planning en la programación de obra se obtiene un ritmo de trabajo que identifica las áreas que necesitan ser ejecutadas, y con ello se obtienen mejores tiempos de entregas para el cliente.

Referencias

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La nuevas métricas del LPS

Las Nuevas métricas en el Last planner system

Andrés Bustos – Besser

 

El last planner system® (LPS) es sin duda el sistema que mejor acogida e implementación en proyectos de construcción en los últimos 10 años en Latinoamérica. El sistema desarrollado a finales de los 90´s por Glenn Ballard y Gregory Howell (Q.E.P.D), busca desarrollar un mayor flujo de trabajo y mejor comunicación y confianza entre los equipos de producción, generando una mejora continua y aprendizaje. Sin embargo; las métricas y forma en que analizamos el LPS, ha generado un reto a la confiabilidad y correlación en las etapas de corto, mediano y largo plazo. El presente escrito, tiene como propósito repasar las métricas actuales e introducir nuevas métricas planteadas para tener una mejor correlación en el tiempo y etapas del proyecto.

 

Las 5 fases del LPS, comprenden las tres etapas o secuencias del tiempo, corto, mediano y largo plazo. Cada una de las fases tiene su propósito y forma de desarrollo, buscando promesas confiables y unir equipos para que el proyecto tenga un flujo continuo en su producción. En la siguiente ilustración se detalla cada una de sus fases y las etapas:

Ilustración 1 Fases del LPS por Besser

Las métricas que predominan en la implementación del sistema son el PPC (percent planned copmpleted) y las razones de incumplimiento (RNC), ambas métricas diseñadas para medir la confianza y compromiso del equipo en el corto plazo. El PPC es el resultado de la tareas que se cumplieron con respecto a las tareas que se comprometieron los last planners en la junta semanal. En la actualidad, nos exigen y exigimos un ppc alto, o en algunos casos mayor al 75%. Pero no sabemos si lo que está cumpliéndose es lo que se tiene que hacer, aquí radica la principal falla en la implementación. Nos enfocamos en el corto plazo con compromisos que no sabemos si están alienados con lo que se debe hacer, si esto no es así, el ppc lo único que ayudaría seria a mantener un flujo constante pero no el necesariamente el requerido además, las RNC se estarían repitiendo constantemente en el proyectopor no tener una alineación con el mediano y corto plazo.

 

En 2012 Hamzeh propone dos métricas más, poco usadas en las implementaciones en Latinoamérica, la primera es TA (task anticipated), que relaciona los compromisos de la juta semanal con el make ready (voy/puedo), la segunda métrica fue el TMR (task made ready)que relaciona lo que se hizo con lo que se puede hacer (hice/puedo), ambas métricas ayudan a correlacionar el corto y mediano plazo del plan del proyecto.

De igual manera.

Mientras hay evidencia comprobada que el LPS reduce la variación en los proyecto y aumenta la colaboración y confianza en los equipos, existe dificultad en tener esta misma afirmación con los planes a largo plazo. Luis Fernando Alarcón,  mide en el look ahead el PCR (plan de cumplimiento de restricciones), en donde compara la relación de liberar restricciones con el cumplimento de hitos a mediano y largo plazo, sus estudios concluyen que existen una mayor probabilidad de terminar el proyecto a tiempo si el PCR es alto, en vez de un ppc alto. Aunque estas dos métricas no se interponen una con otra, por el contrario son necesarias, ayuda un poco a entender el punto del escrito, en la relación de las etapas del proyecto.

Nuevas métricas

Sammir Emdanat, propone dos nuevas métricas para relacionar el hice/puedo/voy/debo del sistema. Sammir propone el nivel de compromiso CL (commitment level) que mide las tareas que se deben comprometer en la junta semanal con lo que se tiene que hacer. La otra métrica que propone es el medir la variación de los hitos MV (milestone variance), esta variación es medida en días con respecto al cambio del plan inicial.

 

Las 7 métricas que se describen se resumen en la siguiente gráfica:

Ilustración 2 Métricas para LPS

 

Aplicar estas métricas en los proyectos, aumenta el flujo de trabajo y confianza entre las etapas de corto, mediano y largo plazo, además con el apoyo de más métricas, ayuda a que se realicen mejor análisis del proyecto para toma de decisiones. Aunque aún falta mayor estudio y existen otros tipos de métricas, estos son otros beneficios de las métricas mencionadas:

 

  1. Correlaciona las etapas y fases de un proyecto.
  2. Flujo de trabajo alineado con largo, mediano y corto plazo.
  3. Compromiso y alineación de objetivos.
  4. Integración de participantes con objetivos del proyecto.
  5. Captura constante de data para mejorar el sistema
  6. Mejora continua con mejor panorama

 

 

Referencias

 

Embanat, S. and Azambuja, M. (2016) “ALIGNING NEAR AND LONG TERM PLANNING FOR LPS IMPLEMENTATIONS: A REVIEW OF EXISTING AND NEW METRICS, In: Proc. 24th Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction, Boston, MA, USA, sect.5 pp. 103–112.

Ballard, G. and Howell, G. (1994) “Implementing Lean Construction: Stabilizing Work Flow”, Proceedings of the 2nd Annual Meeting of the International Group for Lean Construction, Pontificia Universidad Catolica de Chile, Santiago, September 1994. Pp 101-110.

Dave, B., Hämäläinen, J.P., Kemmer, S., Koskela, L., and Koskenvesa, A. Suggestions to improve lean construction planning. Proc. 23rd Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction. Perth, Australia, July 29-31, pp. 193-202

Ballard, G. (2000). “The Last Planner System of Production Control”. PhD. Diss. The University of Birmingham, U.K.

Frandson, A., Berghede, K., and Tommelein, I. (2014). “Takt-Time Planning and the Last Planner System”, Proceedings of IGLC-22, Oslo, Norway. pp.571-580.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La llave – Una reflexión de lo que realmente es LEAN

La llave

Andrés Bustos

Besser Lean

 

Siempre me he considerado una persona afortunada; por la vida que he tenido, por mi familia, mi salud,  por las personas cercanas a mi, por los proyectos que he tenido la suerte de estar, por los maestros que he tenido y sus enseñanzas, en fin por todo lo que ha pasado en mi vida, Pero todo esto ha sido gracias a una colaboración y busca constante de ser mejor cada vez. Siempre he sabido que la curiosidad y al hacer las cosas diferentes son el camino a la mejora. Es por ello que quiero compartir con ustedes, lo que ha hecho que los proyectos en los que he participado, tengan un impacto positivo ante el cliente y el equipo de trabajo.

 

Lean construction, es sin duda mucho mas de aquello que nos han descrito. Pienso rotundamente que el pensamiento LEAN a sido subvalorado y solo han resaltado sus herramientas y procesos. LEAN CONSTRUCTION, me permitió pensar mejor de mi mismo y de los demás, me llevo a pensar de forma diferente y adoptar este pensamiento rutina. No voy a describir o explicar de los principios, o los desperdicios, ni mucho menos de los inicios e historia, eso está en la red, y ya hay suficiente literatura. Lo que quiero compartir con ustedes son experiencias que han hecho que los proyectos se gestionen de una forma clara y realista.

 

En una de las charlas que tuve con Glenn Ballard, en donde me encontraba  frustrado por el desempeño del proyecto y no entendía que mas podía hacer, él me recomendó que buscará trabajar con las personas que realmente deseaba hacerlo, con aquellas personas que piensen y tengan un apertura al cambio. Honestamente, no me pareció tan buen consejo en ese entonces; sin embargo con el paso de los años y algunas charlas con él y nuestras esposas, me permitieron entender que el “éxito” de un proyecto no radica en el flujo de trabajo, tampoco en la variabilidad, no en la tecnología, y menos en el flujo económico. El “éxito” y me permito ponerlo entre comillas, porque es una palabra  muy general que depende de cada individuo. Pero más importante aún, el éxito es el resultado de un conjunto de acciones que solo podemos lograr a través del trabajo en equipo. Stephen Crane afirma que “Todo hecho es resultado de la colaboración” y no puedo estar mas de acuerdo con él.

 

LEAN CONSTUCTION y LEAN en particular, no es más si no la esencia y motivación de ser mejores, de ser una mejor persona para el mundo, de apoyar y comprometernos con el objetivo del proyecto. De aspirar a ser mejores humanos, a compartir y trabajar en conjunto por una causa, de transformar, de revolucionar nuestra industria. Esto es sin duda lo que debemos saber que es LEAN.

 

La productividad, los procesos, el flujo, “pull”, todo aquello que nos habla de los principios de LEAN, llegan por consecuencia de un trabajo basado en mejorar en conjunto. No porque apliquemos herramientas o sistemas vamos a llegar al resultado.

El buscar a las personas con las que queremos trabajar, parecería una utopía, pues no está en nuestras manos definir con quien trabajamos, sin embargo la actitud y motivación por ser mejores, puede contagiarse, y en mi caso puedo confirmar que quienes estén a tu lado son fundamentales para que el proyecto tenga éxito. Por ello trátalos con respeto, mantén la humildad, no creas que eres mas importante que todo tu equipo. Intenta el tener pequeñas mejoras día a día, unir a tu equipo y alinear el objetivo, busca que todos estén integrados al objetivo, no supongas y finalmente, piensa que cada día puedes y tu equipo pueden ser mejores. Si eres el líder acompaña, escucha y facilita, si eres parte del equipo, colabora, compromete y busca nuevas formas de mejorar.

 

El tener esto que he compartido con ustedes, me ha permitido crecer como persona, líder y empresario. Tengan y adquieran la esencia, luego vendrán las herramientas, tecnología y procesos, pero no al revés.

 

 

 

¿Qué es Virtual design and construction?

Lo que realmente es Virtual design and construction

Andrés Bustos

www.Besserlean.mx

 

Como muchos, por no decir la inmensa mayoría, tuve la errónea percepción de ver a virtual design and construction (VDC) como una herramienta, como un proceso o metodología, la cual  tenia su esencia en la tecnología. No pude estar más equivocado. Por lo anterior, quiero compartir con ustedes, no solo el significado, si no mi experiencia en aplicar VDC en Proyectos de construction.

 

Para poder entender que es VDC, tuve la suerte de ser parte de un grupo de estudios de la universidad de Stanford y la universidad de Lima, en donde nos certificamos en un programa de 9 meses creado por Martin Fischer, creador y difusor de VDC en el mundo. Durante la certificación tuvimos la obligación de poner en marcha la implementación de VDC en proyectos de la vida real, y aquí va lo que resultó de ella.

 

VDC, es un marco de trabajo que busca gestionar proyectos de forma integrada, alineando objetivos del proyecto, con objetivos del cliente, todos estos siendo medidos de forma cuantificable. Esto fue algo que me cambio la perspectiva, el tener claro un objetivo, medirlo, cambiarlo si es necesario, aclararlo con tu equipo, con tu cliente, es algo que a veces suponemos y damos por sentado. Los invito a que le pregunten de forma aleatoria a las personas que integran el proyecto, cual es el objetivo del proyecto y como se va medir. Si de todos reciben la misma respuesta, no necesitas leer este articulo y ya seguramente sabrás aplicar VDC. Si por el contrario, las respuestas fueron como en mi caso, diferentes dependiendo al departamento o segmento de grupo a quien preguntaba, sabrán que no es algo sencillo entender y difundir al equipo el objetivo.

 

Estoy convencido y creo que la mayoría de los que trabajamos en un proyecto, damos lo mejor de nosotros para aportar al proyecto, lo que pasa es que a veces, lo que “pensamos”, “creemos” es mejor para el proyecto, no necesariamente es lo que el proyecto requiere, y esto hace que caigamos en re-trabajos y desperdiciemos nuestro trabajo, porque no todo lo que hagamos genera valor, si no sabemos realmente cual es el objetivo del proyecto.

 

Así pues, que VDC, en su marco de trabajo me ayudo principalmente a alinear los objetivos de mis proyectos. Esto ya era una ganancia y una mejora que había aprendido. Pero VDC es mas que eso, además de ser un marco de trabajo para integrar proyectos, VDC, que sus siglas vienen de diseño, construcción y virtualidad que refiere el componente tecnológico que hacia falta a nuestra industria, basa su marco de trabajo en el uso de tres componentes que son:

 

  1. Sesiones ICE
  2. PPM (Project Production management)
  3. BIM (Building information modeling)

 

Estos tres componentes serán los responsables que nuestros objetivos de proyecto puedan ser medidos y puedan ser llevados a cabo. Cada uno de los componentes tiene la finalidad de cumplir con el objetivo del proyecto y trabajan entré si una con otra para dicha finalidad.

Imagen 1: Marco de trabajo VDC

 

Las sesiones ICE, que vienen de integrated concurrent engineering, son sesiones de trabajo, qué se planean con anticipación. Su finalidad es resolver o poner ante un grupo de personas, capaces y responsables de poder tomar decisiones del asunto de la sesión. Dicha sesión debe además de involucrar a personas que tomen decisiones sobre el tema a ver, tiene la obligación de que todos estén enterados y preparados antes de la sesión, por ello se planea y envía de forma previa el asunto. La diferencia entre este tipo de sesiones y una junta tradicional, trasciende en que en vez de escuchar o sorprendernos de lo que va pasar, como en una junta tradicional, donde a veces ni siquiera debemos estar, una sesión ICE radica en solucionar en conjunto y tomar decisiones de algo ue esta o puede afectar el proyecto. Las sesiones ICE se recomienda se ayuden con el modelo del proyecto.

 

Imagen 2: Sesión Ice. Tomada de www.suma.pe

 

Otro componente de VDC, es BIM, conocidos por todos como building information modelling.  En este componente radica la virtualidad, el uso de tecnología para mejorar nuestros procesos y proyectos en sí. BIM, en el marco VDC, no es una metodología, como muchos se refieren, BIM es la forma tecnología de poder visualizar y mejorar los procesos del proyecto.  A través de BIM podemos anticipar problemas y errores que no queremos tener en obra. Con BIM, construimos virtualmente para evitar tener problemas que nos cuesten mas en ejecución. El componente BIM es parte esencial de VDC y apoya la consecución de objetivos del proyecto mediante el uso de la tecnología.

 

Finalmente, el componente faltante es Project Production management (PPM), este es el proceso por el cual gestionamos la ejecución del proyecto o la producción. En el utilizamos sistemas y metodologías para conocer la variación de nuestro proyecto, el flujo de trabajo, la forma en la que estamos produciendo, entre otras. Aquí aplicamos varios sistemas LEAN con el objetivo de medir nuestro objetivo, pero mejor aún de ver donde podemos mejorar.

 

Cada componente, aunque trabaja de forma independiente, tiene la finalidad de cumplir con el objetivo del proyecto, de tal forma que podemos decir que se complementan uno con otro, que podemos utilizar BIM para mejorar nuestra producción, que ICE nos ayuda a resolver problemas de nuestra producción y que PPM nos ayuda a disminuir la variación de nuestros procesos tecnológicos. VDC en esencia es la integración de diferentes procesos para cumplir con el objetivo de nuestro proyecto.

 

Existen miles de personas alrededor del mundo implementando VDC en sus proyectos, con resultados, en su mayoría favorables, teniendo como mayor obstáculo, el cambio o la no aceptación de generar nuevas ideas. No obstante a ello, el tener un marco de trabajo que permita medir y tener claro el objetivo, así como estar abierto a mejorar ha sido un completo éxito en el desarrollo de equipos y proyectos.

 

En Besser, hemos empezado desde el año pasado a implementar VDC como marco de operación en cada proyecto, logrando aclarar y trabajar por el objetivo de cada proyecto de forma muy satisfactoria con nuestros aliados y equipos de trabajo. No ha sido un camino fácil, pero vale la pena que lo intenten. Cada vez que empezamos a medirnos y tenemos una meta, intentamos y evocamos todos nuestros esfuerzos en ser mejores y poco a poco con la ayuda de los equipos de proyecto lo hemos hecho posib

TAKT PRODUCTION MODEL

Andrés Bustos- Besser Lean

 En los últimos años, takt Production ha tomado mucho interés en la industria de la construcción y cada vez vemos más implementaciones alrededor de nuestra industria. Debemos entender primero que, Takt Production proviene de la industria aeronáutica y su propósito es estabilizar y mantener el ritmo de la producción; sin embargo, la industria de la construcción tiene necesidades y funciona de forma diferente a la mayoría de las industrias. Mientras en las industrias manufacturera, aeronáutica, comunicaciones, entre otras, el producto pasa y es transformado a través estaciones y procesos, en la industria de la construcción el producto es estático y los procesos son los que se mueve sobre el producto. Entender esto, no es un tema menor, pues implementar con éxito takt Production es necesario conocer como funciona nuestra industria.

 

Ahora bien, que es takt. Takt proviene del alemán y traduce ritmo, hablando en términos musicales, es el espacio que existe entre una nota y otra. Takt Production es de gran utilidad en Lean Production, cuando queremos hablar de definir el valor, estabilizar el ritmo de trabajo y estandarizar los procesos.  En los últimos 7 años han  existido varios estudios y esfuerzos por desarrollar una metodología, es el caso de takt time method (frandsom et al. 2013) en la universidad de Berkeley y takt planning y takt control (Binninger y Doulhy et al.  2017) en el  Karlsruhe insitute of technology. Ellos han demostrado a través del estudio e implementación de proyectos la potencialidad y beneficios que trae el takt Production. No obstante, no existe un modelo de producción que permita pasar de un método particular a un modelo flexible y sistemático de aplicación entre la producción y la gestión de proyectos.

 

Continuando con la analogía de la música, para obtener un buen concierto, no solo es necesario el ritmo, si bien es importante, elementos como el espacio, instrumentos, los músicos, y la pieza musical entre otros, serán factores necesarios para que el concierto sea un éxito. Para implementar un modelo de producción será necesario comprender los tres elementos esenciales que genera takt Production un valor importante dentro de lean Production:

  1. El “ritmo” o ciclo de tiempo necesario para estabilizar la producción. Tal vez el más conocido como takt time method. No obstante, aunque es necesario, no es el único elemento que debemos tener.
  2. El valor, El producto y el objetivo del mismo necesita saber donde se genera valor, para ello se requiere el espacio o takt área donde se desarrollará el valor de la producción.
  3. Proceso, estandarizar los procesos y darle flujo a la producción se logra a través de este elemento, cuyo propósito es coordinar las diferentes actividades del proceso.

 

 

Entendiendo esto podemos pasar a la integración de un modelo para la producción takt. Se establecen cuatro etapas para la implementación del modelo. Dichos procesos son los mismos que existen en la gestión de proyectos:

 

 

  1. iniciación
  2. Planeación e Integración
  3. Ejecución y control
  4. Mejora continua

 

 

Inicio y planeación:

En esta etapa se definen los siguientes aspectos:

  1. Cual es el objetivo del proyecto (definir mediciones y objetivo del proyecto)
  2. Que genera valor (entregas, hitos importantes)
  3. Análisis de objetivos y zonas
  4. Definir zonas de trabajos de acuerdo al punto anterior
  5. Definir procesos que están en las zonas definidas

Planeación e integración del modelo

La siguiente etapa del modelo, consiste en integrar a los equipos encargados del proyecto a que conozcan el modelo. Los proceso que se llevan en esta etapa son los siguientes:

 

  1. Integración de equipos de trabajo, esto ayudara a crear conversaciones que aporten con el desarrollo del objetivo del proyecto.
  2. Definir secuencia de actividades por zona y etapas del proyecto.
  3. Definir ciclos de tiempo para estabilizar el proceso
  4. Definir los pasos que cada proceso requiere
  5. Secuencia de actividades
  6. Estandarizar los procesos de producción a través del balance de cargas de trabajo
  7. Armar paquetes de trabajo que contengan la secuencia de procesos
  8. Definir buffers, capacidad, tiempo e inventario o backlog que permitan que los procesos estén balanceados de acuerdo al objetivo.
  9. Combinar los paquetes de trabajo con el fin de obtener el ciclo y zona de trabajo que le conviene al proyecto.
  10. Definir el plan de trabajo y secuencias rítmicas del proyecto.

 

 

Ejecución y control

Durante esta etapa, se inicia lo que se ha planeado y a través de un seguimiento continuo del avance de la producción se toman decisiones. En esta etapa se puede incluir las etapas 3, 4 y 5 del last planner system:

  1. Look ahead, revisar y plantear cuales son las actividades y paquetes que se vienen en las semanas próximas, esto ayudar a liberar restricciones y mantenr un flujo de trabajo.
  2. Planeación semanal: Semanalmente, así como en el last planner system, se propone que los equipos de trabajo se comprometan con las actividades que se van a hacer la semana próxima. Aquí puede suceder que los paquetes de trabajo sean descompuestos por actividades día a día de la semana en programación.
  3. Seguimiento diario: que se hizo, estamos preparados, que hace falta, son conversaciones que se desean se implementen día a día en la coordinación de equipos. Esta etapa es para coordinar las diferentes disciplinas y alinear el trabajo

 Mejora continua

Esta última parte, es esencial para la producción lean, pues solo a través de l aprendizaje de lo que esta fallando podemos implementar mejoras:

  1. Análisis de las métricas definidas en la etapa uno para poder entender en que se está fallando. Algunas métricas pueden ser, el PPC, Causa de incumplimiento, Variabilidad, Restricciones, Tareas necesarias, etc.
  2. Con la mejora podremos ver y acomodar o hacer balances de cargas de trabajo, reacomodar el programa de trabajo, o hacer todas las mejoras que la producción requiera.

El modelo de producción takt pretende que el entusiasmo de una producción y de los métodos anteriormente mencionado sean implementados a través de un modelo  de producción sistemático, rítmico y flexible para cualquier proyecto de construcción. Con este modelo se puede alinear el flujo de la producción con los objetivos de la gestión del proyecto.