¿QUÉ ES LA VARIABILIDAD?

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Definición

La variabilidad se define como la ocurrencia de eventos por distintos desperfectos imprevistos; ya sean, efectos internos o externos. Como en todo proceso ocurren ciertas dificultades al momento de ejecutar las actividades. Ejemplos de variabilidad hoy en día son los contagios por COVID o la demora de licencia de construcción, que son factores que implican una pérdida en horas hombres, y, por consiguiente, una cuadrilla realizará menor producción que la que hubieran hecho estando completos.

Como menciona Horman (2000), la complejidad e incertidumbre de un proyecto de construcción produce variabilidad en los flujos de producción. Koskela (2000) también afirma que hay dos tipos de variabilidad en los flujos de producción: variabilidad en los tiempos de proceso y variabilidad en el flujo, los que seguidamente detallaremos:

 

Variabilidad en los tiempos de proceso:

  • Variabilidad natural del trabajo que está arraigado al tiempo de ejecución
  • Productividad de los procesos
  • Ocurren por temas externos más no internos

 

Variabilidad en el flujo:

  • Los flujos son entradas a los procesos de construcción
  • Producida por impactos por la llegada de recursos
  • Por falta de materiales, mano de obra e información

 

Consecuencias de la alta variabilidad en construcción:

  • Reduce la tasa de productividad
  • Incrementa el tiempo de espera
  • Afecta la calidad del valor del proyecto
  • Tiempos más largos hacen costos más altos
  • Las pérdidas se incrementan
  • Planes inciertos

 

Las variabilidades en obra pueden ocurrir por:

  • Factores aleatorios
  • Mano de obra
  • Medio ambiente
  • Métodos
  • Maquinaria

¿Cómo reducir la variabilidad en la construcción?

Al tener un pensamiento Lean, podemos reducir la variabilidad implementando herramientas en obra. Las más usadas para la mitigación de las variabilidades son el Last Planner System y los Buffers.

  • Last Planner System:

Si bien se pueden prevenir muchos riesgos negativos para la productividad en construcción, es complicado asegurar una planificación a largo plazo.

Con el Last Planner System se puede hacer una planificación de mediano plazo, con lo que se brinda una mejor comunicación realizando reuniones semanales para verificar el avance. Su objetivo es mantener el flujo de trabajo constante en lo posible, para disminuir la variabilidad producida por la incertidumbre de la planificación a largo plazo.

  • Buffers:

Los buffers son el modo más común para lidiar con la variabilidad. Con ellos se independiza cada proceso, agregando “colchones”, ya sea de tiempo, materiales o capacidad de producción. Gracias a los buffers, al presentarse contratiempos o demoras, la planificación a largo plazo se ve afectada en un menor nivel.

 

Referencias bibliográficas

Koskela, L. (2000). An exploration towards a production theory and its aplication to construction. Spoo: Valton teknilinen tukimuskeskus (VTT) 2000.

HORMAN, M. J. (2000). Process Dynamics: Buffer Management in Building Project Operations. Ph D Dissertation, Faculty of Architecture, Building and Planning, The University of Melbourne, Melbourne, Australia.

 

 Autores del Resumen: 

  • Raúl Sebastián Gracía Coveñas
  • Aldahir Moron

Origen del Artículo

Mejora Continua

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Mejora continua, buscando la excelencia

Santiago Ruiz – Perú

 

Cuando hablamos de Kaizen  se nos viene a la mente la traducción mejora continua, Más que una simple palabra, o una metodología, Kaizen es una filosofía de trabajo que se acopla perfectamente con la disciplina de la cultura Japonesa, ¡hoy mejor que ayer mañana mejor que hoy!, mejorar todos los días como camino hacia la excelencia operacional.

 

“Todos los días se puede mejorar algo, por más pequeño que sea”, así lo afirma uno de los principios de Kaizen. Y a quién de nosotros no le gustaría que nuestro nuevo proyecto fuera más exitoso que el anterior, en apariencia a todos, pero realmente pocos tenemos la disciplina para realizar mejoras constantes y a menudo nos vemos arrastrados por la procrastinación.

 

¿Qué se necesita para lograr la mejora continua?

Aunque parezca trivial se necesitan dos cosas muy simples:

  • Poder visualizar los problemas
  • Tener un método para resolverlos

 

Para poder visualizar los problemas necesitas procesos que saquen los problemas a flote, herramientas o indicadores que permitan visualizarlos, y lo más importante una cultura orientada a hacer las cosas bien, de poder ver los errores y decirlos. Es posible usar métodos y herramientas para ver los problemas como gestión visual,  VSM, análisis de causa raíz  , 5 porqués, diagramas de Ishikawa, una vez que hemos visto los problemas debemos saber que podemos hacer con ello ¿Qué hacemos con este problema?¿es necesario resolverlo? ¿Cómo podemos resolverlo?

 

Tener un método claro para resolver problemas en el equipo es fundamental para resolverlos problemas. El grafico que se muestra en la portada del articulo nos muestra un método muy práctico para resolver problemas basado en 5 pasos sencillos:

 

  1. Párate sobre los hombros de un gigante

Primero párate sobre un estándar algo que ya ha funcionado antes ¡pregunta! Alguien más ya puede haberlo resuelto hay 7mil millones personas en este planeta y hay 13 mil colaboradores en el Grupo, usa la biblioteca, la red, las comunidades, usa la lecciones aprendidas de nuestro más de 80 años de historia.

  1. Planifica buscando agregar valor
    1. Busca resolver el problema desde el punto de vista del usuario (empatiza),
    2. Mapea la situación actual usa VSM si es necesario ¿Dónde estamos? ¿Dónde debemos o necesitamos estar?
    3. Analiza la causa raíz del problema, las limitaciones
    4. Plantea un objetivo específico que desees cambiar (define), puedes usar frases que empiecen con un ¿Cómo podríamos…?
  2. Experimenta, fracasa rápido y barato
    1. Esboza alternativas que permitan tomar una decisión, siempre más de una, además una alternativa siempre será no hacer nada al respecto. (idear)
    2. Elabora prototipos, que te permitan aprender de la solución y el problema, que muestren rápidamente sin necesidad de explicar que las alternativas puede solucionar el problema.
  3. Verifica que resuelve el problema
    1. Elige por ventajas usando CBA, analiza como las alternativas planteadas impactan en la Gente, la Calidad, la Seguridad, el Tiempo, el Costo y cuáles son las ventajas que ofrece cada alternativa en estas dimensiones para toma runa mejor decisión.
    2. (Evalúa) la solución planteadas con los usuarios finales y recibe feedback de sus impresiones e incluye sus puntos de vista en la solución final.
  4. Impleméntalo y estandarízalo
    1. Implementa la solución en todos los demás procesos que aplique y haz un seguimiento para saber que tus acciones tiene el impacto que se planteó originalmente en los objetivos
    2. Estandariza la solución, documéntala adecuadamente para que sea útil para futuros análisis.

 

Una herramienta que ayuda mucho en este proceso de mejora continua, es el A3 Kaizen que es un formato sencillo que se puede elaborar una vez al mes, colocarlo en un mural en la oficina para presentarlo al jefe o la persona que puede tomar la decisión para implementarlo.

Las organizaciones que han empezado a adoptar el ciclo de mejora continua, han visto grandes mejoras en tres puntos  importantes para el negocio:

  1. Las ventas, entregando mayor cantidad de productos, incrementando el avance o simplemente logrando generar entregas justo a tiempo.
  2. Las utilidades, logrando reducir costos de producción eliminando desperdicio o con alternativas de optimización de flujos de producción y soporte
  3. La caja, logrando reducir el trabajo en proceso o los inventarios, generando asi mejores alternativas financieras para el negocio.

 

La nuevas métricas del LPS

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Las Nuevas métricas en el Last planner system

Andrés Bustos – Besser

 

El last planner system® (LPS) es sin duda el sistema que mejor acogida e implementación en proyectos de construcción en los últimos 10 años en Latinoamérica. El sistema desarrollado a finales de los 90´s por Glenn Ballard y Gregory Howell (Q.E.P.D), busca desarrollar un mayor flujo de trabajo y mejor comunicación y confianza entre los equipos de producción, generando una mejora continua y aprendizaje. Sin embargo; las métricas y forma en que analizamos el LPS, ha generado un reto a la confiabilidad y correlación en las etapas de corto, mediano y largo plazo. El presente escrito, tiene como propósito repasar las métricas actuales e introducir nuevas métricas planteadas para tener una mejor correlación en el tiempo y etapas del proyecto.

 

Las 5 fases del LPS, comprenden las tres etapas o secuencias del tiempo, corto, mediano y largo plazo. Cada una de las fases tiene su propósito y forma de desarrollo, buscando promesas confiables y unir equipos para que el proyecto tenga un flujo continuo en su producción. En la siguiente ilustración se detalla cada una de sus fases y las etapas:

Ilustración 1 Fases del LPS por Besser

Las métricas que predominan en la implementación del sistema son el PPC (percent planned copmpleted) y las razones de incumplimiento (RNC), ambas métricas diseñadas para medir la confianza y compromiso del equipo en el corto plazo. El PPC es el resultado de la tareas que se cumplieron con respecto a las tareas que se comprometieron los last planners en la junta semanal. En la actualidad, nos exigen y exigimos un ppc alto, o en algunos casos mayor al 75%. Pero no sabemos si lo que está cumpliéndose es lo que se tiene que hacer, aquí radica la principal falla en la implementación. Nos enfocamos en el corto plazo con compromisos que no sabemos si están alienados con lo que se debe hacer, si esto no es así, el ppc lo único que ayudaría seria a mantener un flujo constante pero no el necesariamente el requerido además, las RNC se estarían repitiendo constantemente en el proyectopor no tener una alineación con el mediano y corto plazo.

 

En 2012 Hamzeh propone dos métricas más, poco usadas en las implementaciones en Latinoamérica, la primera es TA (task anticipated), que relaciona los compromisos de la juta semanal con el make ready (voy/puedo), la segunda métrica fue el TMR (task made ready)que relaciona lo que se hizo con lo que se puede hacer (hice/puedo), ambas métricas ayudan a correlacionar el corto y mediano plazo del plan del proyecto.

De igual manera.

Mientras hay evidencia comprobada que el LPS reduce la variación en los proyecto y aumenta la colaboración y confianza en los equipos, existe dificultad en tener esta misma afirmación con los planes a largo plazo. Luis Fernando Alarcón,  mide en el look ahead el PCR (plan de cumplimiento de restricciones), en donde compara la relación de liberar restricciones con el cumplimento de hitos a mediano y largo plazo, sus estudios concluyen que existen una mayor probabilidad de terminar el proyecto a tiempo si el PCR es alto, en vez de un ppc alto. Aunque estas dos métricas no se interponen una con otra, por el contrario son necesarias, ayuda un poco a entender el punto del escrito, en la relación de las etapas del proyecto.

Nuevas métricas

Sammir Emdanat, propone dos nuevas métricas para relacionar el hice/puedo/voy/debo del sistema. Sammir propone el nivel de compromiso CL (commitment level) que mide las tareas que se deben comprometer en la junta semanal con lo que se tiene que hacer. La otra métrica que propone es el medir la variación de los hitos MV (milestone variance), esta variación es medida en días con respecto al cambio del plan inicial.

 

Las 7 métricas que se describen se resumen en la siguiente gráfica:

Ilustración 2 Métricas para LPS

 

Aplicar estas métricas en los proyectos, aumenta el flujo de trabajo y confianza entre las etapas de corto, mediano y largo plazo, además con el apoyo de más métricas, ayuda a que se realicen mejor análisis del proyecto para toma de decisiones. Aunque aún falta mayor estudio y existen otros tipos de métricas, estos son otros beneficios de las métricas mencionadas:

 

  1. Correlaciona las etapas y fases de un proyecto.
  2. Flujo de trabajo alineado con largo, mediano y corto plazo.
  3. Compromiso y alineación de objetivos.
  4. Integración de participantes con objetivos del proyecto.
  5. Captura constante de data para mejorar el sistema
  6. Mejora continua con mejor panorama

 

 

Referencias

 

Embanat, S. and Azambuja, M. (2016) “ALIGNING NEAR AND LONG TERM PLANNING FOR LPS IMPLEMENTATIONS: A REVIEW OF EXISTING AND NEW METRICS, In: Proc. 24th Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction, Boston, MA, USA, sect.5 pp. 103–112.

Ballard, G. and Howell, G. (1994) “Implementing Lean Construction: Stabilizing Work Flow”, Proceedings of the 2nd Annual Meeting of the International Group for Lean Construction, Pontificia Universidad Catolica de Chile, Santiago, September 1994. Pp 101-110.

Dave, B., Hämäläinen, J.P., Kemmer, S., Koskela, L., and Koskenvesa, A. Suggestions to improve lean construction planning. Proc. 23rd Ann. Conf. of the Int’l. Group for Lean Construction. Perth, Australia, July 29-31, pp. 193-202

Ballard, G. (2000). “The Last Planner System of Production Control”. PhD. Diss. The University of Birmingham, U.K.

Frandson, A., Berghede, K., and Tommelein, I. (2014). “Takt-Time Planning and the Last Planner System”, Proceedings of IGLC-22, Oslo, Norway. pp.571-580.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

La llave – Una reflexión de lo que realmente es LEAN

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La llave

Andrés Bustos

Besser Lean

 

Siempre me he considerado una persona afortunada; por la vida que he tenido, por mi familia, mi salud,  por las personas cercanas a mi, por los proyectos que he tenido la suerte de estar, por los maestros que he tenido y sus enseñanzas, en fin por todo lo que ha pasado en mi vida, Pero todo esto ha sido gracias a una colaboración y busca constante de ser mejor cada vez. Siempre he sabido que la curiosidad y al hacer las cosas diferentes son el camino a la mejora. Es por ello que quiero compartir con ustedes, lo que ha hecho que los proyectos en los que he participado, tengan un impacto positivo ante el cliente y el equipo de trabajo.

 

Lean construction, es sin duda mucho mas de aquello que nos han descrito. Pienso rotundamente que el pensamiento LEAN a sido subvalorado y solo han resaltado sus herramientas y procesos. LEAN CONSTRUCTION, me permitió pensar mejor de mi mismo y de los demás, me llevo a pensar de forma diferente y adoptar este pensamiento rutina. No voy a describir o explicar de los principios, o los desperdicios, ni mucho menos de los inicios e historia, eso está en la red, y ya hay suficiente literatura. Lo que quiero compartir con ustedes son experiencias que han hecho que los proyectos se gestionen de una forma clara y realista.

 

En una de las charlas que tuve con Glenn Ballard, en donde me encontraba  frustrado por el desempeño del proyecto y no entendía que mas podía hacer, él me recomendó que buscará trabajar con las personas que realmente deseaba hacerlo, con aquellas personas que piensen y tengan un apertura al cambio. Honestamente, no me pareció tan buen consejo en ese entonces; sin embargo con el paso de los años y algunas charlas con él y nuestras esposas, me permitieron entender que el “éxito” de un proyecto no radica en el flujo de trabajo, tampoco en la variabilidad, no en la tecnología, y menos en el flujo económico. El “éxito” y me permito ponerlo entre comillas, porque es una palabra  muy general que depende de cada individuo. Pero más importante aún, el éxito es el resultado de un conjunto de acciones que solo podemos lograr a través del trabajo en equipo. Stephen Crane afirma que “Todo hecho es resultado de la colaboración” y no puedo estar mas de acuerdo con él.

 

LEAN CONSTUCTION y LEAN en particular, no es más si no la esencia y motivación de ser mejores, de ser una mejor persona para el mundo, de apoyar y comprometernos con el objetivo del proyecto. De aspirar a ser mejores humanos, a compartir y trabajar en conjunto por una causa, de transformar, de revolucionar nuestra industria. Esto es sin duda lo que debemos saber que es LEAN.

 

La productividad, los procesos, el flujo, “pull”, todo aquello que nos habla de los principios de LEAN, llegan por consecuencia de un trabajo basado en mejorar en conjunto. No porque apliquemos herramientas o sistemas vamos a llegar al resultado.

El buscar a las personas con las que queremos trabajar, parecería una utopía, pues no está en nuestras manos definir con quien trabajamos, sin embargo la actitud y motivación por ser mejores, puede contagiarse, y en mi caso puedo confirmar que quienes estén a tu lado son fundamentales para que el proyecto tenga éxito. Por ello trátalos con respeto, mantén la humildad, no creas que eres mas importante que todo tu equipo. Intenta el tener pequeñas mejoras día a día, unir a tu equipo y alinear el objetivo, busca que todos estén integrados al objetivo, no supongas y finalmente, piensa que cada día puedes y tu equipo pueden ser mejores. Si eres el líder acompaña, escucha y facilita, si eres parte del equipo, colabora, compromete y busca nuevas formas de mejorar.

 

El tener esto que he compartido con ustedes, me ha permitido crecer como persona, líder y empresario. Tengan y adquieran la esencia, luego vendrán las herramientas, tecnología y procesos, pero no al revés.

 

 

 

¿Qué es Virtual design and construction?

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Lo que realmente es Virtual design and construction

Andrés Bustos

www.Besserlean.mx

 

Como muchos, por no decir la inmensa mayoría, tuve la errónea percepción de ver a virtual design and construction (VDC) como una herramienta, como un proceso o metodología, la cual  tenia su esencia en la tecnología. No pude estar más equivocado. Por lo anterior, quiero compartir con ustedes, no solo el significado, si no mi experiencia en aplicar VDC en Proyectos de construction.

 

Para poder entender que es VDC, tuve la suerte de ser parte de un grupo de estudios de la universidad de Stanford y la universidad de Lima, en donde nos certificamos en un programa de 9 meses creado por Martin Fischer, creador y difusor de VDC en el mundo. Durante la certificación tuvimos la obligación de poner en marcha la implementación de VDC en proyectos de la vida real, y aquí va lo que resultó de ella.

 

VDC, es un marco de trabajo que busca gestionar proyectos de forma integrada, alineando objetivos del proyecto, con objetivos del cliente, todos estos siendo medidos de forma cuantificable. Esto fue algo que me cambio la perspectiva, el tener claro un objetivo, medirlo, cambiarlo si es necesario, aclararlo con tu equipo, con tu cliente, es algo que a veces suponemos y damos por sentado. Los invito a que le pregunten de forma aleatoria a las personas que integran el proyecto, cual es el objetivo del proyecto y como se va medir. Si de todos reciben la misma respuesta, no necesitas leer este articulo y ya seguramente sabrás aplicar VDC. Si por el contrario, las respuestas fueron como en mi caso, diferentes dependiendo al departamento o segmento de grupo a quien preguntaba, sabrán que no es algo sencillo entender y difundir al equipo el objetivo.

 

Estoy convencido y creo que la mayoría de los que trabajamos en un proyecto, damos lo mejor de nosotros para aportar al proyecto, lo que pasa es que a veces, lo que “pensamos”, “creemos” es mejor para el proyecto, no necesariamente es lo que el proyecto requiere, y esto hace que caigamos en re-trabajos y desperdiciemos nuestro trabajo, porque no todo lo que hagamos genera valor, si no sabemos realmente cual es el objetivo del proyecto.

 

Así pues, que VDC, en su marco de trabajo me ayudo principalmente a alinear los objetivos de mis proyectos. Esto ya era una ganancia y una mejora que había aprendido. Pero VDC es mas que eso, además de ser un marco de trabajo para integrar proyectos, VDC, que sus siglas vienen de diseño, construcción y virtualidad que refiere el componente tecnológico que hacia falta a nuestra industria, basa su marco de trabajo en el uso de tres componentes que son:

 

  1. Sesiones ICE
  2. PPM (Project Production management)
  3. BIM (Building information modeling)

 

Estos tres componentes serán los responsables que nuestros objetivos de proyecto puedan ser medidos y puedan ser llevados a cabo. Cada uno de los componentes tiene la finalidad de cumplir con el objetivo del proyecto y trabajan entré si una con otra para dicha finalidad.

Imagen 1: Marco de trabajo VDC

 

Las sesiones ICE, que vienen de integrated concurrent engineering, son sesiones de trabajo, qué se planean con anticipación. Su finalidad es resolver o poner ante un grupo de personas, capaces y responsables de poder tomar decisiones del asunto de la sesión. Dicha sesión debe además de involucrar a personas que tomen decisiones sobre el tema a ver, tiene la obligación de que todos estén enterados y preparados antes de la sesión, por ello se planea y envía de forma previa el asunto. La diferencia entre este tipo de sesiones y una junta tradicional, trasciende en que en vez de escuchar o sorprendernos de lo que va pasar, como en una junta tradicional, donde a veces ni siquiera debemos estar, una sesión ICE radica en solucionar en conjunto y tomar decisiones de algo ue esta o puede afectar el proyecto. Las sesiones ICE se recomienda se ayuden con el modelo del proyecto.

 

Imagen 2: Sesión Ice. Tomada de www.suma.pe

 

Otro componente de VDC, es BIM, conocidos por todos como building information modelling.  En este componente radica la virtualidad, el uso de tecnología para mejorar nuestros procesos y proyectos en sí. BIM, en el marco VDC, no es una metodología, como muchos se refieren, BIM es la forma tecnología de poder visualizar y mejorar los procesos del proyecto.  A través de BIM podemos anticipar problemas y errores que no queremos tener en obra. Con BIM, construimos virtualmente para evitar tener problemas que nos cuesten mas en ejecución. El componente BIM es parte esencial de VDC y apoya la consecución de objetivos del proyecto mediante el uso de la tecnología.

 

Finalmente, el componente faltante es Project Production management (PPM), este es el proceso por el cual gestionamos la ejecución del proyecto o la producción. En el utilizamos sistemas y metodologías para conocer la variación de nuestro proyecto, el flujo de trabajo, la forma en la que estamos produciendo, entre otras. Aquí aplicamos varios sistemas LEAN con el objetivo de medir nuestro objetivo, pero mejor aún de ver donde podemos mejorar.

 

Cada componente, aunque trabaja de forma independiente, tiene la finalidad de cumplir con el objetivo del proyecto, de tal forma que podemos decir que se complementan uno con otro, que podemos utilizar BIM para mejorar nuestra producción, que ICE nos ayuda a resolver problemas de nuestra producción y que PPM nos ayuda a disminuir la variación de nuestros procesos tecnológicos. VDC en esencia es la integración de diferentes procesos para cumplir con el objetivo de nuestro proyecto.

 

Existen miles de personas alrededor del mundo implementando VDC en sus proyectos, con resultados, en su mayoría favorables, teniendo como mayor obstáculo, el cambio o la no aceptación de generar nuevas ideas. No obstante a ello, el tener un marco de trabajo que permita medir y tener claro el objetivo, así como estar abierto a mejorar ha sido un completo éxito en el desarrollo de equipos y proyectos.

 

En Besser, hemos empezado desde el año pasado a implementar VDC como marco de operación en cada proyecto, logrando aclarar y trabajar por el objetivo de cada proyecto de forma muy satisfactoria con nuestros aliados y equipos de trabajo. No ha sido un camino fácil, pero vale la pena que lo intenten. Cada vez que empezamos a medirnos y tenemos una meta, intentamos y evocamos todos nuestros esfuerzos en ser mejores y poco a poco con la ayuda de los equipos de proyecto lo hemos hecho posib

TAKT PRODUCTION MODEL

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Andrés Bustos- Besser Lean

 En los últimos años, takt Production ha tomado mucho interés en la industria de la construcción y cada vez vemos más implementaciones alrededor de nuestra industria. Debemos entender primero que, Takt Production proviene de la industria aeronáutica y su propósito es estabilizar y mantener el ritmo de la producción; sin embargo, la industria de la construcción tiene necesidades y funciona de forma diferente a la mayoría de las industrias. Mientras en las industrias manufacturera, aeronáutica, comunicaciones, entre otras, el producto pasa y es transformado a través estaciones y procesos, en la industria de la construcción el producto es estático y los procesos son los que se mueve sobre el producto. Entender esto, no es un tema menor, pues implementar con éxito takt Production es necesario conocer como funciona nuestra industria.

 

Ahora bien, que es takt. Takt proviene del alemán y traduce ritmo, hablando en términos musicales, es el espacio que existe entre una nota y otra. Takt Production es de gran utilidad en Lean Production, cuando queremos hablar de definir el valor, estabilizar el ritmo de trabajo y estandarizar los procesos.  En los últimos 7 años han  existido varios estudios y esfuerzos por desarrollar una metodología, es el caso de takt time method (frandsom et al. 2013) en la universidad de Berkeley y takt planning y takt control (Binninger y Doulhy et al.  2017) en el  Karlsruhe insitute of technology. Ellos han demostrado a través del estudio e implementación de proyectos la potencialidad y beneficios que trae el takt Production. No obstante, no existe un modelo de producción que permita pasar de un método particular a un modelo flexible y sistemático de aplicación entre la producción y la gestión de proyectos.

 

Continuando con la analogía de la música, para obtener un buen concierto, no solo es necesario el ritmo, si bien es importante, elementos como el espacio, instrumentos, los músicos, y la pieza musical entre otros, serán factores necesarios para que el concierto sea un éxito. Para implementar un modelo de producción será necesario comprender los tres elementos esenciales que genera takt Production un valor importante dentro de lean Production:

  1. El “ritmo” o ciclo de tiempo necesario para estabilizar la producción. Tal vez el más conocido como takt time method. No obstante, aunque es necesario, no es el único elemento que debemos tener.
  2. El valor, El producto y el objetivo del mismo necesita saber donde se genera valor, para ello se requiere el espacio o takt área donde se desarrollará el valor de la producción.
  3. Proceso, estandarizar los procesos y darle flujo a la producción se logra a través de este elemento, cuyo propósito es coordinar las diferentes actividades del proceso.

 

 

Entendiendo esto podemos pasar a la integración de un modelo para la producción takt. Se establecen cuatro etapas para la implementación del modelo. Dichos procesos son los mismos que existen en la gestión de proyectos:

 

 

  1. iniciación
  2. Planeación e Integración
  3. Ejecución y control
  4. Mejora continua

 

 

Inicio y planeación:

En esta etapa se definen los siguientes aspectos:

  1. Cual es el objetivo del proyecto (definir mediciones y objetivo del proyecto)
  2. Que genera valor (entregas, hitos importantes)
  3. Análisis de objetivos y zonas
  4. Definir zonas de trabajos de acuerdo al punto anterior
  5. Definir procesos que están en las zonas definidas

Planeación e integración del modelo

La siguiente etapa del modelo, consiste en integrar a los equipos encargados del proyecto a que conozcan el modelo. Los proceso que se llevan en esta etapa son los siguientes:

 

  1. Integración de equipos de trabajo, esto ayudara a crear conversaciones que aporten con el desarrollo del objetivo del proyecto.
  2. Definir secuencia de actividades por zona y etapas del proyecto.
  3. Definir ciclos de tiempo para estabilizar el proceso
  4. Definir los pasos que cada proceso requiere
  5. Secuencia de actividades
  6. Estandarizar los procesos de producción a través del balance de cargas de trabajo
  7. Armar paquetes de trabajo que contengan la secuencia de procesos
  8. Definir buffers, capacidad, tiempo e inventario o backlog que permitan que los procesos estén balanceados de acuerdo al objetivo.
  9. Combinar los paquetes de trabajo con el fin de obtener el ciclo y zona de trabajo que le conviene al proyecto.
  10. Definir el plan de trabajo y secuencias rítmicas del proyecto.

 

 

Ejecución y control

Durante esta etapa, se inicia lo que se ha planeado y a través de un seguimiento continuo del avance de la producción se toman decisiones. En esta etapa se puede incluir las etapas 3, 4 y 5 del last planner system:

  1. Look ahead, revisar y plantear cuales son las actividades y paquetes que se vienen en las semanas próximas, esto ayudar a liberar restricciones y mantenr un flujo de trabajo.
  2. Planeación semanal: Semanalmente, así como en el last planner system, se propone que los equipos de trabajo se comprometan con las actividades que se van a hacer la semana próxima. Aquí puede suceder que los paquetes de trabajo sean descompuestos por actividades día a día de la semana en programación.
  3. Seguimiento diario: que se hizo, estamos preparados, que hace falta, son conversaciones que se desean se implementen día a día en la coordinación de equipos. Esta etapa es para coordinar las diferentes disciplinas y alinear el trabajo

 Mejora continua

Esta última parte, es esencial para la producción lean, pues solo a través de l aprendizaje de lo que esta fallando podemos implementar mejoras:

  1. Análisis de las métricas definidas en la etapa uno para poder entender en que se está fallando. Algunas métricas pueden ser, el PPC, Causa de incumplimiento, Variabilidad, Restricciones, Tareas necesarias, etc.
  2. Con la mejora podremos ver y acomodar o hacer balances de cargas de trabajo, reacomodar el programa de trabajo, o hacer todas las mejoras que la producción requiera.

El modelo de producción takt pretende que el entusiasmo de una producción y de los métodos anteriormente mencionado sean implementados a través de un modelo  de producción sistemático, rítmico y flexible para cualquier proyecto de construcción. Con este modelo se puede alinear el flujo de la producción con los objetivos de la gestión del proyecto.