¿Cuál Es El Propósito De Las 5S?

●       WOMACK’S YOKOTEN – 5S parece tener diferentes significados para diferentes personas. Lo que es común, sin embargo, es la dificultad para sostenerlo. El autor ofrece algunos consejos.

Recientemente visité una empresa con el programa 5S más completo que jamás haya visto. Todo estaba en su lugar bien marcado, hasta las grapadoras en los escritorios de la oficina rodeadas de cinta azul para indicar la ubicación correcta. Y las auditorías Lean de la empresa comienzan con 5S. Esto es genial. ¿Pero cuál es el propósito? ¿Qué se está logrando con este esfuerzo tan considerable? ¿Y puede sostenerse?

Para pensar en esto, volvamos a los orígenes de 5S, las prácticas nombradas por cinco términos japoneses que comienzan con un sonido “s”, traducido al inglés como ordenar , enderezar , brillar , estandarizar y sostener. Estas prácticas se aplicaron como un sistema en las empresas manufactureras de Japón en la década de 1950, ya que luchaban por fabricar productos con una calidad perfecta en largos procesos de producción con trabajo estandarizado y tiempos de ciclo precisos y repetibles dentro del takt time. El propósito de 5S era asegurarse de que nada se interpusiera en la forma de hacer el trabajo correctamente en un takt time, y que todo lo necesario para hacer el trabajo estuviera en el lugar correcto sin necesidad de “buscar tesoros”, ni siquiera por un segundo, o dos, por cualquier trabajador en el proceso. Como siempre, los desarrolladores de una herramienta Lean, en este caso 5S, comenzaron con el trabajo por hacer y trabajaron al revés para diseñar prácticas que lo hicieran más fácil, mejor, más seguro y económico.

Sin embargo, lo que mucha gente escuchó fue diferente a medida que 5S se extendió desde su punto de origen en la fabricación en Japón. Con frecuencia escucho que se defienden las 5S como una especie de campaña de “limpieza, reparación”, una “manera fácil de comenzar con Lean”, levantar la moral, impresionar a los inversores, impresionar a los clientes y, en general, crear la apariencia de empresa de clase mundial (cualquiera que sea una empresa de clase mundial). Todo está bien, siempre que 5S también logre su propósito clave: hacer posible y sostenible un buen trabajo.

Si hay confusión sobre el propósito de 5S en operaciones repetitivas, se complica a medida que nos alejamos de la fábrica y profundizamos en el trabajo de conocimiento en oficinas (y, cada vez más, en el trabajo sin oficinas). ¿Realmente necesitamos poner cinta azul alrededor de nuestras engrapadoras? ¿Necesitamos limpiar todo de nuestros escritorios todos los días? ¿Necesitamos ordenar la sala de suministros cada semana? ¿O simplemente nos hace sentir mejor limpiar nuestras habitaciones como siempre nos decían nuestras madres?

La forma de responder a estas preguntas es comenzar con el trabajo por hacer. ¿Qué es? ¿Cuáles son los pasos del proceso? ¿Cuál es la mejor forma actualmente conocida de realizar cada paso sin interrupciones y sin tiempo para buscar tesoros? ¿Qué materiales y equipos se necesitan para cada paso y cuál es su posición estándar? ¿Cómo pueden ayudar las 5S, de qué forma y auditadas con qué grado de rigor? Encuentro que es mucho más difícil definir el trabajo fuera de la fábrica que crear 5S en entornos de oficina. Pero 5S en la oficina, sin importar cuán estéticamente agradable sea, no es probable que tenga mucho valor sin un diseño de trabajo riguroso. Entonces, nuevamente, tenemos que comenzar con el trabajo y trabajar al revés.

Supongamos que una organización está implementando 5S por las razones correctas de la manera correcta para mejorar el trabajo. Parece que esto debería ser fácil una vez que el trabajo se haya especificado correctamente. ¡Simplemente clasifique, alise, brille, estandarice y mantenga el proceso! Pero la parte de Sustentar es realmente muy difícil. En mi experiencia, como arqueólogo industrial y organizacional inadvertido, a menudo he observado los restos de las implementaciones de las 5S (por ejemplo, la cinta azul destruida alrededor del espacio vacío donde deberían estar las herramientas o los suministros y probablemente alguna vez lo estuvieron). Estos esfuerzos parecen tener una vida media corta. Pero, en realidad, “vida media” es el término incorrecto porque este término asume la degradación después de un evento de limpieza, pero con una larga cola antes de que las 5S desaparezcan en el caos. En la práctica, observó que 5S tiene una curva diferente, con beneficios que a menudo desaparecen por completo en dos vidas medias cortas, una muy decente y la segunda en picada. Entonces, ¿cómo podemos mantener las 5S para el propósito correcto?

Estos son los problemas y las posibles contramedidas:

Lo primero que debe hacer es emparejar la limpieza real con la inspección (detección). Examine profundamente lo que está limpiando, buscando cualquier cosa que parezca anormal, suelta, rota, con fugas, fuera de lugar. Combina tus ojos con tus otros sentidos: tacto (puedes sentir calor, vibración), olfato (quemado, olores extraños). ¿Puede oír el aire que se escapa de un conector o accesorio?

5S requiere una inversión enfocada de nuestro tiempo en este momento (cuando tenemos prisa después de completar una tarea de trabajo o estamos cansados ​​después de un largo día) para proporcionar una recompensa difusa en algún momento posterior, tal vez mucho más tarde. Por lo tanto, hacer 5S debe integrarse directamente en el trabajo estandarizado hasta el punto de que no realizar el ciclo 5S en el momento adecuado siempre parezca tan extraño como no instalar una pieza en un producto en una línea de ensamblaje u omitir un paso de codificación en el desarrollo de software.

Una implementación de 5S, como la implementación de cualquier herramienta Lean, también requiere limpiar el sistema de gestión. Es el sistema de gestión que soporta las 5S, con auditorías frecuentes y una rápida corrección de cualquier deficiencia descubierta, lo que determina el destino de las 5S a lo largo del tiempo. Por lo tanto, la limpieza del lugar de trabajo y la administración deben abordarse juntos. (La consecuencia es que las 5S sostenibles nunca pueden ser una “manera fácil de comenzar”, pero pueden ser una parte fundamental de un largo viaje Lean para lograr un objetivo importante).

Las herramientas Lean funcionan mejor en combinación, pero las 5S a menudo se aplican de forma aislada. Sus métodos complementarios de gestión diaria y gestión visual deben aplicarse juntos para obtener y mantener los beneficios de los tres.

Las 5S y las prácticas complementarias de gestión visual y diaria deben diseñarse en cada proceso de creación de valor durante el diseño del sistema de producción, en lugar de adaptarse posteriormente. Lo que casi siempre veo es que los programas 5S se adaptan a procesos que son casi invisibles debido a la cantidad de basura que se ha acumulado. Esta reelaboración se puede evitar ampliando la tarea del equipo que diseña cada sistema de producción (que, por supuesto, le gustaría evitar el esfuerzo concentrado ahora y dejar que otra persona se preocupe más tarde por las consecuencias a medida que surgen los problemas).

Si podemos aplicar todas estas contramedidas a todos estos problemas, 5S para el propósito correcto puede tener toda una vida que dura indefinidamente. Espero que nosotros, como Comunidad Lean, abordemos progresivamente este desafío.

Permítanme agregar una nota final sobre las 5S personales: no me estoy volviendo más joven, tengo muchas cosas en la cabeza y me olvido de cosas. Entonces, mi 5S personal después de cada interacción, cuando dejo mi silla, una habitación, un edificio o incluso el avión mientras desembarco en un nuevo país, es una parte fundamental de mi vida. Si algún día me ve deambulando por su Gemba mientras reviso periódicamente las posiciones estándar que he creado para anteojos de lectura, llaves, iPhone, billetera, pasaporte, computadora portátil, PC, cargadores, chaqueta y maletín, por favor comprenda que esto no es un problema neurológico o un ritual Lean vacío. Solo estoy tratando de asegurarme de que todo estará en el lugar correcto para que pueda terminar el siguiente ciclo de mi trabajo sin la necesidad de volver a trabajar en la búsqueda del tesoro o reemplazar los artículos perdidos. Supongo que es posible que también necesite algunos 5S personales. Entonces, en futuras caminatas al Gemba quizás podamos hacer nuestras 5S personales al unísono.

Bibliográficas

-A. Bayo-Moriones, A. Bello-Pintado, J. Merino-Díaz de Cerio

5S use in manufacturing plants- contextual factors and impact on operating performance.

-R.A. Al-Aomar

Applying 5S lean technology: an infrastructure for continuous process improvement

Autor: James Womack

Fuente de origen:

  • ¿Cuál Es El Propósito De Las 5S?

13 de abril del año 2021 [consulta: 20 julio 2021]. Disponible en: https://institutolean.cl/nuevo/2021/04/13/proposito-5s/

La digitalización de las infraestructuras: Interacción de BIM y GIS como vectores clave de sostenibilidad.

LA ÓPTIMA GESTIÓN DE LAS INFRAESTRUCTURAS CIVILES ES DE VITAL IMPORTANCIA PARA EL FUNCIONAMIENTO DE NUESTRA SOCIEDAD Y MÁS, TENIENDO EN CUENTA LAS METAS DE DESARROLLO SOSTENIBLE (ODS) QUE LA ONU HA FIJADO PRÓXIMAMENTE PARA TODAS LAS NACIONES. ESTE CONJUNTO DE OBJETIVOS SOSTENIBLES ADQUIERE UNA CADA VEZ MAYOR IMPORTANCIA Y SENSIBILIZACIÓN POR PARTE DE TODA LA SOCIEDAD Y SOBRE TODO POR PARTE DE LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS QUE SON, EN ÚLTIMA INSTANCIA, LOS PROMOTORES Y GESTORES DE LAS INFRAESTRUCTURAS EN LAS QUE SE APALANCAN NUESTRAS CIUDADES.

La digitalización de las infraestructuras permitirá establecer los cimientos para una óptima gestión futura mucho más eficiente y, por ende, más sostenible. Digitalizar desde el inicio permite tener un enfoque holístico de la infraestructura, contemplándola de forma global en todo su ciclo de vida, desde la planificación inicial, hasta el proyecto, la construcción y el mantenimiento − operación.

Tendencias emergentes como las smarts cities, los smart grids, las redes energéticas, los vehículos autónomos sin conductor, el IoT y la conexión 5G precisan de una base digital de nuestro entorno o, lo que comúnmente empieza a llamarse un Digital Twin (Gemelo Digital), en el cual todo esto tipo de tecnologías se apoyarán en una base de datos hiperconectada.

BIM y GIS como bases de datos combinadas

BIM y GIS tienen algo en común: la ‘I’ de información, la ‘I’ asociada a base de datos. En primer lugar podemos decir que GIS (o SIG, en español) son bases de datos georeferenciadas que abarcan una gran extensión de un territorio, mientras que BIM son bases de datos (sin hablar de metodología) que se centran en una porción mucho más acotada de nuestro entorno y de una actuación o proyecto concretos, teniendo en cuenta que su uso se focaliza más en la gestión de la fase de proyecto y en la fase de construcción.

Si combinamos BIM y GIS, éstos se pueden complementar permitiendo extender el uso de ambos en la totalidad del ciclo de vida. GIS completará a BIM tanto para la parte inicial de planificación, en partes de proyecto, pero sobre todo en la parte de operación y mantenimiento. BIM le otorgará a GIS el aspecto metodológico: la necesidad de establecer un punto de encuentro entre máquinas y personas, la necesidad de disponer y gestionar la información en un espacio de trabajo en común (CDE) en la nube, acotar y establecer los procesos y evolución necesarios, así como las reglas de interacción entre los diferentes agentes que intervienen en los proyectos.

Acuerdos estratégicos y evolución del mercado GIS y BIM para infraestructuras

Las principales compañías desarrolladoras de soluciones de GIS (Esri) y BIM (Autodesk) firmaron a mediados del año 2017 un acuerdo de colaboración que ya está dando sus primeros resultados. Las diferentes soluciones que ofrece Esri, como ARGISPro, y los principales software BIM de Autodesk focalizados en infraestructuras (Infraworks, AutoCAD Civil 3D y Revit) tienen, a día de hoy, mecanismos de integración mutua y bidireccional que pueden aportar sinergias muy provechosas para complementar y ahondar más en los flujos de trabajo.

Los demás desarrolladores de software no se han quedado atrás. Bentley, Tekla, Istram e incluso herramientas GIS de desarrollo abierto como QGIS o GVSigRoads están en la misma senda de complementar los datos: GIS 3D, IFC… de forma que los diferentes usuarios pueden realizar integraciones entre ambos entornos ampliando el abanico de funcionalidades.

GIS y BIM en la fase de planificación y proyecto de las infraestructuras

Muchas personas ya hemos interiorizado el uso diario de datos GIS: el GPS − la navegación a través de dispositivos móviles y las tecnologías de IA (Inteligencia Artificial) − nos indica, por ejemplo, el mejor camino para trasladarnos de una ubicación a otra. Estas acciones cotidianas, y que consideramos indispensables, nos aportan información georeferenciada, pero esto debe aplicarse más allá de los entornos de movilidad. Toca aprovecharlo para los entornos de gestión de proyectos de infraestructuras en su globalidad.

A lo largo de varios años, muchas de las administraciones han ido construyendo bases de datos georreferenciadas y las han publicado en sus diferentes portales, la mayoría de veces, de forma gratuita. Estas bases de datos están evolucionando y mejorando en tiempo y forma desde los últimos años: ahora contienen multitud de datos vectoriales, datos ráster, LIDAR, servicios WMS, WFS… Cada vez más, se dispone de una información más precisa y de mayor calidad. Esta información, sin duda alguna, se puede y se debe aprovechar por parte de los agentes para iniciar la planificación de los proyectos en un entorno digital y desde el comienzo.

Esta información, en los flujos de trabajo, mediante el uso de herramientas GIS específicas, se prepara para el contexto y el ámbito del proyecto, se adapta a las particularidades del mismo y se contextualiza: variaciones geométricas o de datos que posteriormente, y mediante la transmisión de esa información a herramientas de planificación de infraestructuras bajo entornos BIM, permiten analizar y desarrollar mucho mejor y de forma más específica las variantes de un proyecto y tomar, desde una fase lo más temprana posible, las mejores opciones de diseño.

Además, los modelos BIM desarrollados a posteriori en herramientas de desarrollo de infraestructura lineal, pueden analizarse e introducirse de nuevo en las propias herramientas GIS, y en combinación con los geoalgoritmos disponibles, proporcionan una mayor capacidad de análisis de información: análisis ambiental, visibilidad, hidrología, estudios de acústica, geológica −entre otros− del corredor planteado.

En este contexto inicial de planificación y proyecto de infraestructuras, la información que puede proporcionar un análisis con gran cantidad de información (BIG Data), combinada con la anterior puede generar un gran pool de inputs en la toma inicial de decisiones: tanto para la posible nueva construcción como para plantear una reforma o ampliación de las mismas en los puntos de más necesidad. La disponibilidad en primera instancia de datos que ofrecen las compañías operadoras de telecomunicación sobre el comportamiento de los futuros usuarios de la infraestructura y su procesamiento posterior, permitirá alinear mucho mejor la toma de decisiones de carácter técnico, ambiental y de sostenibilidad en todo tipo de proyecto.

BIM y GIS en la fase de mantenimiento de infraestructuras

Solo en el ámbito de las carreteras (sin contar con la red de FFCC o las redes de infraestructura hidráulica), en España existen 166.000km de carreteras (teniendo en cuenta el ámbito estatal, autonómico y provincial) y la inversión en mantenimiento recomendada por la ACEX – Asociación de Empresas de Conservación y Explotación de Infraestructuras – debería aproximarse a los 4.500 millones de euros anuales, lo que supone una media de unos 27.000€/km. Las carreteras estatales de alta capacidad como las Autopistas y Autovías requieren de unos 50.000€/año y km, las autonómicas unos 30.000€/año y km, y las de diputaciones unos 16.800€/año y km.

Disponer de información de calidad y veraz de todo el inventario de elementos de la infraestructura es, sin duda alguna, el punto de partida para mejorar la toma de decisiones durante la fase de operación y mejorar así la eficiencia. Es el cimiento para garantizar la óptima gestión de los recursos y fomentar el ahorro.

Incluso más allá de “operar” se debe realizar el análisis de todos los datos de la infraestructura de una forma global, sobre todo en pro de detectar los puntos conflictivos y críticos de una infraestructura para poder actuar de la forma más diligente posible en su actuación y mejora: no nos podemos permitir que el déficit de mantenimiento ocasione accidentes y pérdidas de vidas humanas.

Para operar las infraestructuras de una forma óptima nuestro Gemelo Digital (Digital Twin) es el que proporcionará los datos a las diferentes soluciones de software y sistemas, que a día de hoy, lo están haciendo mediante su interacción con GIS.

Otro reto al que nos enfrentamos es la necesidad de construir un auténtico catálogo virtual de nuestras infraestructuras. Debemos pensar que en Europa la gran mayoría de ellas ya están construidas, lo que falta ahora es desarrollar su Gemelo Digital para que pueda proporcionar la información a los sistemas de gestión bajo un entorno de integración de todas las bases de datos.

Presente y futuro digital de las infraestructuras

Como comentado anteriormente, el presente pasa por obtener un catálogo virtual de las infraestructuras con el fin de poderlas operar de la forma más sostenible posible y construir de acuerdo a las necesidades actuales y futuras de operación y mantenimiento.

Este catálogo virtual, a medida que la tecnología avance en los próximos años, implicará una mejor capacidad y facilidad a la hora de generarlo y gestionarlo. La mayor precisión de captura de información de satélites, UAV, etc… Avance en el desarrollo de sistemas de Deep Learning y de Inteligencia Artificial para la detección y procesamiento de los elementos capturados proporcionarán las palancas óptimas para su generación de forma eficiente.

Con los datos totalmente integrados y el análisis de la gran cantidad de información que se podrá cruzar y relacionar, los expertos podrán analizar la información y determinar el mejor conjunto posible de soluciones basados en criterios de sostenibilidad. Las infraestructuras, y en general el sector de la construcción, tiene que aplicar lo que otros sectores industriales ya están realizando: el mantenimiento preventivo estructurado en base a la Inteligencia Artificial.

Los BIM Manager de Infraestructuras

Los agentes que están liderando este cambio son los BIM Manager de infraestructuras. En el contexto de BIM y GIS, los proyectos con un ámbito tan holístico y multidisciplinar requieren de un perfil que proporcione las mejores soluciones globales a los retos futuros de las infraestructuras y que sobre todo conozca de primera mano las mejores soluciones de software, para proponer los mejores flujos de trabajo posibles.

A diferencia de los proyectos de edificación, el BIM aplicado a infraestructuras tiene un mayor abanico y ecosistema de herramientas disponibles con un alto grado de interacción entre ellas. En gran medida, los proyectos de infraestructuras requieren de una correcta alineación entre las diferentes plataformas GIS y BIM, y entre los diferentes tipos de herramientas de coordinación, modelado de estructuras, presupuesto, planificación, trasvase de datos de inventario, etc… son necesarias muchas teclas y una gran visión de conjunto: en etapas iniciales es muy importante pensar de aguas abajo a aguas arriba del proceso para proporcionar el mejor encaje de las necesidades y los mejores flujos de trabajo.

Además, los BIM Manager de Infraestructuras deben poner los cimientos a la metodología colaborativa necesaria para configurar tanto los sistemas como las personas implicadas en los proyectos. Este perfil deberá liderar nuevas formas de comunicación y los espacios comunes de información, los CDE. Lo que está claro es que, más allá del conocimiento propio de las herramientas y la técnica, el BIM Manager de Infraestructuras necesita cualidades de liderazgo.

Autor: Agustí Jardí.

Fuente de origen:

LEAN COMO UN CAMINO

ARTÍCULO – El autor describe el pensamiento Lean como un camino de descubrimiento y explica por qué los intentos de definirlo “de una vez por todas” están destinados al fracaso.

En un artículo reciente, Torbjørn Netland volvió a la pregunta ‘¿Qué es Lean?’ (Gracias, Torbjørn, por un artículo que invita a la reflexión). A lo largo de los años, he intentado varias veces responder a esta pregunta en mis charlas, artículos, y videos. Ahora que he escapado de las ansiedades del Covid volando a nuestra casa en Creta, tengo la cabeza clara para hacerlo de nuevo.

Si bien es importante definir lo que quiere decir con Lean en cualquier momento, ahora creo que los intentos de definir Lean de una vez por todas son erróneos. Las disputas sobre “mi Lean” versus “tu Lean” rara vez son productivas (especialmente con consultores que desean distinguir su oferta de otras). Simplemente reflejan dónde se encuentran las personas en su viaje hacia la comprensión de Lean, que cambiará con el tiempo a medida que aprendan más sobre él.

De hecho, cada vez soy más de la opinión de que Lean en sí mismo es un camino de descubrimiento, más que un estado a definir o un modelo a copiar. Este camino se trata de aprender haciendo, la práctica y la reflexión, guiado por alguien más adelante en este camino, muy parecido a aprender un instrumento musical o artes marciales de un Sensei. Saber realmente algo es poder enseñárselo a otros: en este caso, el Sensei o el profesor utiliza hábiles preguntas para ayudar al alumno a comprender el uso del método científico para abordar una situación, tarea o problema específico.

Una red de relaciones profesor / alumno en todos los niveles de la organización crea un lenguaje y un enfoque compartidos para la toma de decisiones. El Sensei define el camino a través de su cuestionamiento. Y el camino se centra tanto en lo aprendido como en los resultados (¿las contramedidas propuestas funcionan para los clientes, los usuarios y el resto de la organización?). Este enfoque explícito en el camino del aprendizaje es más evidente en Toyota.

Más obviamente, Lean es un camino de desarrollo personal en la comprensión de la experiencia del trabajo en sistemas complejos. Pocos de nosotros somos artesanos y tenemos el control de todos los aspectos de nuestro trabajo, y muchos siguen siendo engranajes desechables en las máquinas de producción en masa como las que aparecen en la película de Charlie Chaplin “Tiempos Modernos”, a quienes se les dice que dejen sus cerebros en casa por la mañana. Los sistemas complejos e interdependientes presentan nuevos desafíos. Nuestra experiencia nos dice que la toma de decisiones humanas es esencial para que sean efectivas en circunstancias cambiantes. Confiar únicamente en la automatización y los macrodatos es un error.

Las conocidas herramientas Lean no se deben aplicar simplemente para resolver un problema, sino que, de hecho, son diferentes formas de pensar sobre el trabajo en sí. Nos ayudan a encontrar la forma de aprender a realizar nuestro trabajo de la mejor manera posible. Muestran cómo es necesario organizar el contexto de este trabajo para que podamos hacerlo. Y nos brindan retroalimentación directa sobre la eficacia con la que ayudamos a los usuarios finales a satisfacer sus necesidades y cómo ayudamos al próximo “cliente” en el proceso de creación de valor a realizar su trabajo.

Pero Lean es también lo que yo llamaría un camino de desarrollo social, más directamente en aprender a trabajar juntos en equipos y proyectos. Reunir diferentes perspectivas requiere un lenguaje y un enfoque comunes. Ver el avance del trabajo, encontrar y definir problemas y oportunidades de mejora, realizar experimentos con las contramedidas propuestas y reflexionar, responder y compartir lo aprendido. Dentro de un contexto visual que se basa en este aprendizaje y una cadena de ayuda para escalar y desencadenar el apoyo necesario.

Lean también es un camino de desarrollo de liderazgo, para encontrar la dirección futura a partir de una observación cercana de cómo la organización crea valor hoy y cómo están cambiando las necesidades de los usuarios. Luego, crear un diálogo y suscitar propuestas de toda la organización para responder a estos desafíos y apoyar el desarrollo de las capacidades necesarias para llevarlos a cabo. Con el tiempo, esto significa construir una organización de aprendizaje que pueda enfrentar los desafíos futuros más rápido que la competencia.

He llegado a pensar que Lean también es un camino para desarrollar un juicio sobre cómo interactuar y responder a los principales problemas de nuestro tiempo. Dónde invertir recursos financieros, cómo construir comunidades sociales saludables y cómo abordar los desafíos existenciales del cambio climático. Y de manera crítica, cómo utilizamos las comunicaciones digitales y la inteligencia artificial como facilitadores para enfrentar estos desafíos en lugar de como una nueva forma de control social.

Treinta años de práctica al abordar las preguntas planteadas por Lean y observar a otros en sus caminos Lean me convence de que solo experimentas realmente cómo Lean cambia la forma en que piensas y actúas practicando Lean tú mismo y con los demás. La rigurosa disciplina de experimentar con contramedidas alternativas a menudo arroja respuestas contraintuitivas y revela el siguiente conjunto de preguntas. Cada ciclo profundiza su experiencia de uso del método científico en el análisis del trabajo a realizar.

En lugar de utilizar una investigación secundaria para definir Lean como un conjunto de herramientas que funcionan en todos los entornos, la atención debe centrarse en las capacidades desarrolladas mediante el uso de un método común de resolución de problemas para responder una serie de preguntas específicas en contextos específicos. Esto debe ir acompañado de un análisis de lo que se necesita para traducir estas capacidades en resultados comerciales.

No es sorprendente que los enfoques de “hágalo por usted” dirigidos por expertos pierdan el sentido de Lean y que los enfoques de “hágalo por mí” dirigidos por consultores a menudo no conduzcan a resultados duraderos. La experiencia muestra que el desarrollo de capacidades directo debe ser dirigido desde arriba e integrado en un sistema de gestión que lo respalde. Cuando Lean se dirige desde arriba, a menudo con el apoyo de un Sensei experimentado, los resultados son impresionantes y duraderos

AUTOR: Dan Jones, cofundador del movimiento Lean y asesor principal de Lean Enterprise Academy.

FUENTE DE ORIGEN:

¿QUÉ ES EL LEAN PROJECT DELIVERY SYSTEM?

El Lean Project Delivery System (LPDS) fue introducida por Glenn Ballard en el 2000. LPDS es una filosofía  y al mismo tiempo, un sistema de entrega en el cual el equipo del proyecto  ayuda al cliente a decidir lo que quiere,no solo ejecutar las decisiones y realizar actividades. Ballard  describe LPDS también como un “sistema de producción basado en el proyecto” porque es un sistema temporal de producción. En contraste al sistema de entrega de proyectos tradicional. LPDS cuestiona lo que se necesita para realizar el proyecto y quien es responsable de la tarea desde las etapas iniciales del proyecto.

Por lo tanto, los siguientes puntos son características clave del LPDS:

  • El proyecto es estructurado y gestionado como un proceso de generación de valor.
  • La participación temprana de los stakeholders para diseñar y planear las etapas del proyecto mediante equipos funcionales.
  • Técnicas pull son utilizadas para gestionar el flujo de la información y del material entre los stakeholders.
  • Los buffers son usados para absorber variabilidades en el sistema de producción a través de una optimización global.

Fuente:Lean Project Delivery System

Cada fase contiene tres pasos del proyecto. Cada triángulo representa una fase del proyecto que se superpone, y algunos pasos son parte de dos fases debido a la interconexión de la entrega del proyecto. Por lo tanto, cada fase del proyecto tiene un impacto en la siguiente fase y está influenciada por la fase anterior. Las decisiones, que se toman en una fase, afectan las otras fases. En comparación con la entrega tradicional de proyectos, LPDS muestra explícitamente las relaciones y dependencias entre las diferentes fases, que a menudo se ignoran.

El objetivo de la primera fase, Definición del proyecto, es comprender mejor el proyecto. Por lo tanto, los fines (lo que se desea), los medios (lo que se debe proporcionar) y las limitaciones (ubicación, tiempo, costo, regulaciones) se aclaran a través de la conversación [3]. El concepto de diseño del paso alinea los intereses de las partes interesadas a través de valores, conceptos, criterios y especificaciones y conecta las dos primeras fases del LPDS, ya que es el final de la primera fase y el comienzo de la segunda fase. La segunda fase, Lean Design, continúa con las conversaciones entre las partes interesadas para desarrollar el proceso y el diseño del producto juntos en base al diseño conceptual. Para tener la mayor cantidad de información y por lo tanto, el mejor conocimiento sobre las alternativas, las decisiones se toman en el último momento responsable y con el foco en maximizar el valor del cliente y minimizar el desperdicio. Si surgen nuevas oportunidades durante la conversación, el proyecto puede volver a la Definición del proyecto. La fase de Lean Design pasó a Lean Supply. Sobre la base del diseño del producto, se realizará una ingeniería detallada para fabricar y entregar los componentes y el material. Esta fase implica un concepto logístico para minimizar el inventario y reducir el tiempo de entrega.

Lean Assembly continúa con la entrega de información, componentes y materiales, así como herramientas, máquinas y labores para la instalación. Durante esta fase, las actividades de construcción se realizan en el “último momento responsable” para evitar órdenes de cambio y retrabajos. Después de la instalación, la fase finaliza con la puesta en servicio y el uso de la instalación y pasa a Lean Use. La última fase consta de valores para el usuario final. La información sobre la operación, el mantenimiento, la alteración y el desmantelamiento debe considerarse desde el comienzo del proyecto para brindar valor al usuario final y un costo total de propiedad más bajo. Por lo tanto, para maximizar el valor del activo es muy importante tener en cuenta esta fase y continuar después de la fase Lean Assembly. En la ejecución tradicional de proyectos, esta fase a menudo no forma parte del proceso y conduce regularmente a usuarios finales insatisfechos.

Cada fase del proyecto implica la Estructuración del Trabajo y el Control de Producción. La estructuración del trabajo tiene el propósito de obtener un flujo de trabajo confiable al dividir el trabajo en partes más pequeñas. Control de producción se centra en el flujo de trabajo y las unidades de producción, y utiliza procesos de anticipación para gestionarlos. El objetivo del Control de producción es gobernar la ejecución de planes en lugar de la detección de variaciones. LPDS integra un Learning Loop para aprender y ajustar el sistema en cada paso y fase, siempre que sea necesario.

El sistema Last Planner® (LPS), el diseño de valor objetivo (TVD) y el diseño basado en conjuntos (SBD) son métodos que forman parte del LPDS. Por ejemplo, LPS se utiliza como control de producción en LPDS TVD asegura que el proyecto se entregue dentro de las condiciones de satisfacción y restricción del cliente final. SBD ayuda al equipo del proyecto a evitar iteraciones negativas innecesarias. Para implementar LPDS con éxito, se requiere colaboración, participación temprana, incentivos alineados e integración de las partes interesadas del proyecto.

Las publicaciones futuras explicarán cada fase del LPDS, junto con los pasos y métodos con más detalle.

REFERENCIAS

 Ballard, G. 2000, “Sistema de ejecución de proyectos ajustados”, Instituto de construcción ajustada. White Paper-8 (Revisión 1). Instituto de construcción ajustada.

  1.  Alarcón, LF, Mesa, H. & Howell, G. 2013, ‘Caracterización de la entrega de proyectos Lean’ En :, Formoso, CT & Tzortzopoulos, P., 21ª Conferencia Anual del Grupo Internacional para la Construcción Lean. Fortaleza, Brasil, 31-2 de agosto de 2013. págs. 247-255.
  2. Ballard, G., 2008, ‘The Lean Project Delivery System: An Update’, Lean Construction Journal.
  3. Tsao, CY 2005, Uso de la estructuración del trabajo para aumentar el rendimiento de los sistemas de producción basados ​​en proyectos. Tesis doctoral. Universidad de California, Berkeley.
  4. Ballard, G. y Howell, GA 2003, “Gestión ajustada de proyectos”, Building Research & Information, 31 (1), págs. 1-15.1-15.

AUTOR: Annett Schöttle

FUENTE DE ORIGEN:

What is the Lean Project Delivery System?. Lean Construction Blog. 15 septiembre 2015 [consulta: 03 junio 2021]. Disponible en: https://leanconstructionblog.com/What-is-the-lean-project-delivery-system.html

Cómo innovar y optimizar la Industria de la construcción

CON EL LEAN CONSTRUCTION SE BUSCA LA MEJORA CONTINUA. MEDIANTE LA PLANIFICACIÓN DE UN PROYECTO, SE DEBE OPTIMIZAR TODOS LOS RECURSOS QUE SE UTILIZAN EN UNA OBRA, TANTO MATERIALES COMO HUMANOS.

Jornadas intensas de conocimiento y experiencias se vivieron a finales de abril durante el 1er Congreso Lean Construction Bolivia 2021, con el cual el capítulo nacional se presentaba a la comunidad internacional con mucho éxito.
Los invitados para esta primera conferencia fueron expositores españoles, peruanos, mexicanos y bolivianos: Jorge Miranda, Iván Rubio, Héctor Gómez, Mauricio Chaira, Santiago Ruiz, Juan Felipe Pons, Rómulo Bertoya, José Luis Orías, Andrés Bustos,Omar Alfaro, Manuel V i llanueva y Glenn Ballard, invitado especial desde Estados Unidos.
S e g ú n e l L e a n Construction Institute (ILC), Lean construction es una filosofía que se orienta hacia la administración de la producción en construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen.
De las doce exposiciones magistrales, a continuación destacaremos las tres que tuvieron más apoyo de la audiencia local, con preguntas y participaciones interactivas:

PROYECTO: CONSTRUCCIÓN DEL HOSPITAL ARNAU DE VILANOVA, LLEIDA

Arq. Juan Felipe Pons España

Arq. Juan Felipe Pons España

El proyecto se desarrolló en tres fases:
1. Fase de Licitación
2. Fase de Fabricación
3. Fase de Montaje

Durante la primera Fase de Licitación, se presentó la construcción de un hospital anexo al original, que está conectado a través de un puente que originalmente no estaba en el proyecto y que posteriormente tuvo que implementarse, el proyecto final fue un poco caro, pero a través de Lean construction se lo pudo realizar.
El gobierno del departamento de salud de Cataluña, Barcelona, lanzó la licitación de cinco nuevos hospitales, para poder enfrentar a la tercera ola del Covid-19, durante el invierno español 2020, y se estipulaba que se tenían solo 20 semanas para ser construido, la licitación pública constaba de un presupuesto total de 10 millones de euros, para lo cual la licitación exigía explícitamente equipos integrados en Lean construction y aspectos de industrialización.
Como equipo de trabajo nos presentamos a tres de estos cinco hospitales y obtuvimos la licitación de dos de ellos.
En primera instancia el equipo de producción tenía un organigrama muy interesante, donde en la parte superior estaba el responsable de la contratación y en la parte inferior, y al centro, estaba el equipo de consultores Lean construction, junto al equipo de consultores de Coordinación BIM, quienes estaban relacionados con el equipo de arquitectos y nosotros conectados directamente con el equipo de los constructores.
Se optó por una planificación Pull, de forma virtual, a través de una reunión online se tuvo que armar rápidamente toda la fase del proyecto para la licitación y realizar la construcción total en 18 semanas, es decir 2 semanas menos de lo planteado en los términos de referencia, sobresaliendo en “A PESAR DE QUE EL CONSTRUCTOR ESTABA EN TODAS LAS REUNIONES, SE NOTÓ AL PRINCIPIO DUDAS Y PARADIGMAS CONTRARIOS A LEAN CONSTRUCTION, QUE ESTÁN MUY ARRAIGADOS EN GENTE QUE LLEVA 20 A 25 AÑOS DE EXPERIENCIA”. Juan Felipe Pons

este primer panel la fabricación, la construcción y naturalmente el proyecto, en el cual se planteó el uso de tecnologías de información y comunicación (TIC), la acumulación de datos del Entorno Común de Datos (ECD), cuadros de comandos: físico y virtual.
Para la segunda Fase de Fabricación se contó con un flujo de proceso desde: la preparación de la armadura, el hormigonado, las losas de fabricación, la estructura metálica de la cubierta, la carpintería, la impermeabilización, la pintura, pavimento, instalaciones, donde una parte se hizo en fábrica y la otra se realizó en obra, para estar listo en 20 días todo un módulo.
Se habilitaron 4 líneas de montaje para realizar cada planta al mismo tiempo y fueron 100 días de contribución.
En la Fase final de Montaje, el transporte de los prefabricados se realizó en 9 días, aprovechando al máximo el transporte, para que en enero del 2021 se inicie con la entrega de las plantas el Hospital, en principio las primeras 2 plantas, posteriormente se realizó la construcción del puente que en sí es una obra independiente, por donde se pueda pasar a los enfermos de un edificio a otro, pasan los profesionales médicos y asistentes, la logística del hospital, resultados de laboratorio, etc.

PROYECTO: METODOLOGÍA O MODELO DE GESTIÓN: TAKT PRODUCTION METHOD

Ing. Andrés Bustos México

Ing. Andrés Bustos México

En mi tesis doctoral he intentado alinear sistemas mediante la metodología dentro del proceso administrativo y desde el inicio hasta que se tenga el tema de un círculo o una mejora continua que es la etapa de control.
Takt proviene del alemán y traduce ritmo, hablando en términos musicales, es el espacio que existe entre una nota y otra. Para implementar un modelo de producción será necesario comprender los tres elementos esenciales que genera Takt Production un valor importante dentro de lean Production:

  1. El “ritmo” o ciclo de tiempo necesario para estabilizar la producción. Tal vez el más conocido como Takt time method. No obstante, aunque es necesario, no es el único elemento que debemos tener
  2. El valor, el producto y el objetivo del mismo necesita saber dónde se genera valor, para ello se requiere el espacio o Takt área donde se desarrollará el valor de la producción.
  3. Proceso, estandarizar los procesos y darle flujo a la producción se logra a través de este elemento, cuyo propósito es coordinar las diferentes actividades del proceso.

Entendiendo es t o podemos pasar a la integración de un modelo para la producción Takt. Se establecen cuatro etapas para la implementación del modelo. Dichos procesos son los mismos que
existen en la gestión de proyectos:
1. Iniciación
2. Planeación e integración
3. Ejecución y control
4. Mejora continua

En la Iniciación y Planeación se definen los siguientes aspectos: cuál es el objetivo del proyecto (definir mediciones y objetivo del proyecto), que genera valor (entregas, hitos importantes), análisis de objetivos y zonas, definir zonas de trabajos de acuerdo al punto anterior y definir procesos que están en las zonas definidas Durante la planeación e integración del modelo se deben integrar a los equipos encargados del proyecto a que conozcan el modelo. Los procesos que se llevan en esta  etapa son los siguientes:
Integración de equipos de trabajo, esto ayudará a crear conversaciones que aporten con el desarrollo del objetivo del proyecto, definir secuencia de actividades por zona y etapas del proyecto, definir ciclos de tiempo para estabilizar el proceso, definir los pasos que cada proceso requiere, secuencia de actividades, estandarizar los procesos de producción a través del balance de cargas de trabajo, armar paquetes de trabajo que contengan la secuencia de procesos, definir buffers, capacidad, tiempo e inventario o backlog que permitan que los procesos estén balanceados de acuerdo al objetivo, combinar los paquetes de trabajo con el fin de obtener el ciclo y zona de trabajo que le conviene al proyecto y definir el plan de trabajo y secuencias rítmicas del proyecto.

“DEBEMOS PENSAR EN LEAN CONSTRUCTION COMO EL DESARROLLO DE UNA CULTURA DE EMPRESA DE PERSONAS, VA A SER MUCHO MÁS EXITOSO A LARGO PLAZO, MÁS QUE UTILIZAR SOLAMENTE HERRAMIENTAS”. Andrés Bustos

Para la ejecución y control, se debe realizar un seguimiento continuo del avance de la producción se toman decisiones.
En esta etapa se puede incluir las etapas 3, 4 y 5 del last planner system:
Look ahead, planeación semanal y seguimientodiario.
Para llegar a la última parte de la mejora continua, es esencial para la producción lean implementar mejoras:
1. Análisis de las métricas definidas en la etapa uno para poder entender en qué se está fallando. Algunas métr i cas pueden ser, el PPC, causa de incumplimiento, variabilidad, restricciones, tareas necesarias, etc.
2. Con la mejora podremos ver y acomodar o hacer balances de cargas de trabajo, reacomodar el programa de trabajo, o hacer todas las mejoras que la producción requiera.
El modelo de producción Takt pretende que el entusiasmo de una producción y de los métodos anteriormente mencionados sea implementado a través de un modelo de producción sistemático,
rítmico y flexible para cualquier proyecto de construcción. Con este modelo se puede alinear el flujo de la producción con los objetivos de la gestión del proyecto.

PROYECTO: EXPERIENCIA DE IMPLEMENTACIÓN DE LEAN CONSTRUCTION EN BOLIVIA

Debemos dividir esta experiencia en los siguientes puntos:
1. Sistema constructivo tradicional
2. La filosofía lean construction
3. Los 7 + 1 desperdicios
4. Experiencias en Bolivia
5. Herramientas lean

Ing. José Luis Orías Bolivia

Ing. José Luis Orías Bolivia

“UN EVENTO DE ESTAS CARACTERÍSTICAS SE ESTÁ REALIZANDO POR PRIMERA VEZ DE FORMA VIRTUAL EN BOLIVIA, CON LA FINALIDAD DE TRANSMITIR LA FILOSOFÍA LEAN CONSTRUCTION QUE SE VIENE IMPLEMENTANDO EN MUCHOS PAÍSES LATINOAMERICANOS”. José Luis Orías

1. Sistema constructivo tradicional:
En Latinoamérica se siguen realizando proyectos de construcción tradicional que hacen que la industria de la construcción siga siendo de muy baja productividad en comparación con las otras industrias del medio.
2. La filosofía lean construction:
Lean construction es una filosofía orientada hacia la administración de la producción en la construcción y su objetivo principal es reducir o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen.
3. Los 7 + 1 desperdicios:
En el sistema de producción Toyota los japoneses identificaron o clasificaron 7 tipos de desperdicio y en Lean construcción hay 7 más un desperdicio:
Sobreproducción, tiempo de espera, transporte, sobre procesamiento o procesos de inapropiados, inventarios innecesarios, movimientos innecesarios, trabajos repechos, defectos , talento humano desperdiciar su creatividad e inteligencia.
4. Experiencias en Bolivia:
La Productividad es el objetivo principal de Lean construction, es reducir, o eliminar las actividades que no agregan valor al proyecto y optimizar las actividades que sí lo hacen según Lauri koskela.

La forma de mantener el plazo y productividad en un proyecto de construcción es teniendo un sistema de producción.
La eficiencia en el sistema Toyota consiste en:
1ra etapa asegurar que el flujo no pare, 2da etapa lograr flujos eficientes y 3ra lograr procesos eficientes.
Finalizamos recalcando que Lean construction es un sistema que permite a todos los participantes de un proyecto planificar de una forma colaborativa y comprometida, asegurando la mejora de los procesos y el control de la obra, y reduciendo la variabilidad de los procesos.

Retos de Lean Construction

  • Cambio de mentalidad.
  • TAKT del proceso y no de producto.
  • Estructurar el presupuesto con la constructibilidad.
  • Entender el costo del proyecto como un agente de cambio junto con el programa del mismo.
  • Involucrar tecnología para mejorar procesos (VDC + BIM).
  • Entender que debemos enfocarnos en liberar restricciones más que liberar recursos.
  • Entender que la productividad es hacer cosas de valor con la menor cantidad de recursos.

 

Fuente: Revista  Cimientos